Managen in crisistijd (9): ‘Er treedt nu digitale vermoeidheid op’
U gelooft in een verschuiving van traditionele organisatievormen naar flexibele, zelfsturende en ‘agile’ organisaties. Bieden die ook soelaas in deze crisis?
“We zijn door de crisis ineens in een stroomversnelling terecht gekomen. Ik hoef in ieder geval niemand meer te overtuigen van het nut van een wendbare organisatie. Wendbaarheid is actueler dan ooit, juist omdat je daarmee sneller kunt reageren op veranderende omstandigheden. Het is geen luxe meer, maar een noodzaak om te overleven. In tijden van crisis worden hoofd- en bijzaken van elkaar gescheiden. Bedrijven worden meer dan ooit geconfronteerd met de vraag wat hun relevantie is. Zit de wereld wel op onze producten te wachten? Wat bieden wij onze klanten eigenlijk? En, wat is de toegevoegde waarde voor de klant, de maatschappij, de wereld? Het lijkt zweverig, maar het is echt noodzakelijk om precies te weten waarom je ertoe doet en voor welke waarden je staat als bedrijf. Nu komt de ware aard van je bedrijf naar boven. Je kunt wel roepen ‘people first’ en dat je duurzaam of maatschappelijk verantwoord bezig bent, maar nu blijkt uit je keuze en strategie of dat ook werkelijk zo is.”
Thuiswerken is nu het adagium. Hoe zorg je dat medewerkers betrokken en gemotiveerd blijven?
“Ik merk dat we in een andere fase terecht zijn gekomen. Eerst had de lockdown en het thuiswerken nog iets spannends en gaf het adrenaline. Inmiddels zijn we wel door die beginfase heen en merken we ook dat werken op kantoor niet zomaar één op één te kopiëren is naar de thuissituatie. Nu ervaren we dat 8 uur lang geconcentreerd achter een beeldscherm zitten niet te doen is. Er treedt digitale vermoeidheid op. Juist in deze thuiswerksituatie merken we ook hoe belangrijk samenwerking is. Een gezamenlijke dagstart is belangrijk om te peilen hoe het met iedereen gaat en geeft je als leidinggevende de kans je mensen te informeren en met elkaar te verbinden. We moeten ons niet te krampachtig vasthouden aan die 8-urige werkdag waarin we van meeting naar meeting rennen. Het alternatief is dat we meer gaan werken in afgebakende tijdsblokken zodat je je in die tijd optimaal kunt focussen op bepaalde werkzaamheden. Maar ook door te bekijken welke meetings echt nodig zijn, welke je niet per se hoeft bij te wonen en welke helemaal gestopt kunnen worden. Transparantie en vertrouwen vanuit de leidinggevende zijn hier sleutelwoorden.”
We moeten ons niet te krampachtig vasthouden aan die 8-urige werkdag
“We zijn over de eerste schok heen van de crisis en gaan nu over naar een fase waarin we met elkaar moeten uitvinden hoe we hiermee omgaan en wat het beste past. Meer dan ooit hebben de beslissingen van vandaag, zo’n enorme impact op de toekomst van je bedrijf. Ik wens mensen dus vooral veel wijsheid toe.”
Als bedrijven maatregelen moeten nemen. Wat zijn dan de belangrijkste lessen?
“Hoewel we niet moeten vergeten dat er gelukkig ook een aantal bedrijven is dat juist groeit, zullen bedrijven grote klappen krijgen. Dat is onoverkomelijk. Medewerkers voelen dat echt wel aan en beginnen zich nu ook steeds meer af te vragen: wat gaat er gebeuren en hoe ver is ons bedrijf weggezakt? Veel mensen ervaren dat als een bedreigende, onzekere situatie. Daar moet je als leidinggevende wel wat mee. Het allerbelangrijkste is om mensen perspectief te bieden, al is het onder voorbehoud. Wees transparant en praat met elkaar over mogelijke oplossingen en stappen die je gaat nemen om ergens te komen. De discussie over loonoffers bijvoorbeeld wordt nu vaak achter gesloten deuren gevoerd en top-down. Wat nou als je deze dialoog openlijk en mét elkaar voert? Dat haalt onduidelijkheid weg en geeft mensen een kans om aan een oplossing mee te werken.”
Deze tijd vraagt om vertrouwen en ruimte om te experimenteren hoe het verder moet
“Het vraagt ook om een groot vertrouwen en ruimte om te experimenteren hoe het verder moet. De overheidsmaatregelen ter ondersteuning zijn natuurlijk mooi, maar je komt er als ondernemer natuurlijk niet alleen door daarvan gebruik te maken. Je zal met innovatieve ideeën moeten komen en experimenten moeten doen om te kijken wat past bij de situatie en de behoefte. Het kan betekenen dat je mensen, al dan niet tijdelijk, van rol laat wisselen zoals je nu in de zorg ziet gebeuren. Dat kun je ook voor je eigen organisatie onderzoeken. De ene afdeling heeft het rustig en kan wellicht versterking gebruiken van een andere afdeling. Reorganiseren betekent vooral durven denken in andere, innovatieve oplossingen. Zet de talenten binnen je organisatie zo optimaal mogelijk in.”
Hoe komt u zelf door deze crisistijd heen?
“Aan de ene kant heb ik nu meer tijd om na te denken en boeken te lezen, want Netlfix heb ik ondertussen wel uit. Aan de andere kant is het keihard werken, want ook voor mij betekent het een enorme terugval in omzet. Dus ook ik moet nadenken wat de relevantie van mijn bedrijf is in het ‘nieuwe normaal’ en moet mezelf opnieuw uitvinden. Wat ik vooral bijzonder vind om te zien is de grote onderlinge verbondenheid en de veerkracht die naar boven komt bij mensen en binnen organisaties. We gaan hier samen uitkomen, daar ben ik van overtuigd.”
Managen in crisistijd
Eerder verschenen in deze serie ook interviews met: trendwatcher Adjiedj Bakas, reorganisatie-expert Winholt van Westrienen, grondlegger Omdenken Annemargreet Dwarshuis, accountants Arjan Endhoven en Johan Berkhouwer, creativiteits-expert Karl Raats en met managementexpert Ben Tiggelaar.
