Interview | Lex Reijnen (Auto Palace): Vroeger ging het om tonnen, nu om miljoenen
Wist u al van kinds af aan dat u de zaak zou overnemen?
“Nee, totaal niet. Het leek me moeilijk om de rollen uit elkaar te houden in een familiebedrijf. Omdat ik op mijn 18e niet in dienst wilde, ben ik toch mijn MDS-diploma gaan halen en daardoor kreeg ik mijn middenstandsdiploma. Toen viel het kwartje. Vervolgens heb ik mijn vakdiploma gehaald op de Innovam-opleiding in Voorschoten. Daarna werd er een plekje voor mij gezocht, dat werd Nefkens in Rotterdam. Daar mocht ik drie jaar lang het kleinste winkeltje van de club runnen. In 1991 ben ik alsnog in de zaak van mijn vader gekomen. Toen mijn vader datzelfde jaar ziek werd, werd ik voor de leeuwen geworpen.”
Hoe ging u dat af?
“Samen met de financiële man moest ik alle contacten onderhouden en beslissingen nemen. Dat ging prima. Toen mijn vader in ‘92 terug kwam moest hij wel even wennen aan het idee dat ook tijdens zijn afwezigheid het bedrijf gewoon doordraaide. Hij dacht natuurlijk dat er geen steen zou zijn blijven staan. Sinds die tijd zeg ik altijd: onder druk wordt alles vloeibaar. De zaken regelen zich vaak vanzelf.”
U bent uiteindelijk toch in dienst gegaan en schopte het tot sergeant. Hielp die ervaring toen u in 1991 als 26-jarige plots leiding moest gaan geven?
“Ik moest leiding geven aan 23 soldaten die zeer ongemotiveerd waren. Ik had het geluk dat ik bij de luchtmacht een van de weinige dienstplichtige sergeants was. Daardoor had ik een streepje voor. Bij mij mochten ze ook altijd net iets meer. Ik leerde daar heel goed hoe je kunt geven om vervolgens meer terug te krijgen. Voor mijn cfo is alles zwart of wit. Bij mij kan het wel eens grijs worden. Ik doe veel op gevoel, zo hoef ik een sollicitant maar een paar minuten te zien. Natuurlijk vergis ik mij wel eens, maar mijn ervaring is dat je het goede onthoudt en de mislukkingen snel vergeet.”
‘Alfa Romeo en Jeep zijn mijn duurste hobby’s.’
Eind jaren negentig zette het bedrijf zijn eerste groeispurt in. Deed de kans zich voor of leefde het idee al dat één vestiging onvoldoende was?
“In 1997 dacht ik nog dat Zwolle groot genoeg voor ons was. Maar in 1999 kocht ik twee Peugeot-vestigingen; in Dalfsen en Kampen. Pas in 2005 volgde de eerste grote overname, van Peugeot-dealer Wemmenhoven. Dat had een vervelende aanleiding want de eigenaar werd ziek. Zijn schoonzoon werkt hier nog steeds. Die groei werd door Peugeot wel gestimuleerd. Eind jaren negentig daalde ook in Parijs het besef in dat je niet langer zoveel mogelijk vestigingen moest hebben en dat was het begin van de schaalvergroting.”
De volgende overname kwam vijf jaar later, tijdens de crisis. Was je bewust op overnamepad in mindere tijden?
“Ik was al langer in gesprek met Fiat Nederland, maar wilde dat merk alleen op een toplocatie. Toen ging in 2010 Eric Selles failliet. Hij vertelde mij dat hij niet ging doorstarten en dat het pand van zijn moeder was. Ik heb vervolgens het pand gekocht en ben toen naar de curator gestapt. Aan dat faillissement heb ik Fiat overgehouden, maar ook de inmiddels alweer gestopte merken Lancia en Chevrolet. Later volgde Alfa Romeo, dat ik van Wensink overnam, en Jeep. Die twee merken noem ik ook wel eens liefkozend mijn duurste hobby’s. Overigens ga ik zelf een Stelvio rijden, een prachtige auto.”
Reijnen in ’t kort
Naam: Lex Reijnen / Geboortedatum: 9-4-1965 te Zwolle / Woonplaats: Zwolle / Opleiding: 1986-1988 MDS, 1988-1989 Innovam / Carrière: 1989-1991: verkoopleider Nefkens Eurodam, 1991-1993 verkoopleider Auto Palace Groep, 1993-heden dga Auto Palace Groep / Relatie: getrouwd met Jacqueline Reijnen / Kinderen: dochter Roos (21 jaar) en zoon Rolf (18 jaar) / Hobby’s: skiën en jagen.
Na de overname van Selles bleef het relatief stil, tot vorig jaar een aantal overnames elkaar opvolgden. Hoe ging dat?
“Ik was in gesprek met Thimas van Zantwijk, eigenaar van Emerpark Auto. Hij wilde met Citroën vertegenwoordigd zijn in grote plaatsen, terwijl ik grote vestigingen wilde binnen de regio. Vorig jaar kwamen we tot de conclusie dat het veel verstandiger was om de koppen bij elkaar te steken om zo het geweld in de automotive te kunnen beteugelen. We hebben onze bedrijven vervolgens samengevoegd. Daarna was er een uitruil met Nefkens en volgde de overname van Rijkmans Opel. En eind van het jaar kwam er en passant nog Mitsubishi bij in Emmen en Zwolle.”
Is Auto Palace nu, met achttien vestigingen, groot genoeg?
“Mijn vader zei ooit: met honderd auto’s kan ik de kost niet verdienen. Ik zei nog niet zo lang geleden: met duizend auto’s kan ik de kost niet verdienen. En straks ligt dat op tienduizend. Die trend van schaalvergroting zet nog wel een tijdje door. Binnen onze verzorgingsgebied, dat wat mij betreft alles binnen een uur van Zwolle omvat, willen we groeien. Zo zou ik graag een premiummerk toevoegen. We willen geen bedrijf worden met de omvang van een Stern of Van Mossel, maar ik sluit niet uit dat we verder groeien richting de top tien (Auto Palace is 18e in de Automotive Dealerholding Top 60, red).”
U was in ‘91 medewerker nummer 21 en begon als verkoopleider. Nu geeft u leiding aan 380 man. Is dat heel anders?
“Dat valt wel mee. Ik ben natuurlijk stapje voor stapje gegroeid. Daarbij was ik nooit de man om alle winkeltjes af te rijden, dus nog steeds komen op vrijdag de verschillende verantwoordelijken hier in Zwolle de cijfers doorspreken. Een bedrijfsleider moet zijn vestiging runnen alsof het zijn eigen winkel is. Daarbij ontkomen ook wij er niet aan om zaken vast te leggen in processen. Maar binnen een bepaalde bandbreedte hebben mijn mensen veel vrijheid. Ik probeer ze met enthousiasme aan het werk te houden.”
Komt u door alle overnames en uitbreidingen nog wel toe aan de operatie?
“Dat probeer ik wel. Op zaterdag sta ik in de showroom, lekker auto’s verkopen. Je moet tenslotte blijven doen waar je goed in bent. Of ik targets heb? Ha, die stel ik zo bij hoor als ik een dealtje heb gedaan. De kunst is voor mij om een persoonlijk tintje mee te geven in deze tijd van schaalvergroting en digitalisering. Natuurlijk hebben wij ook een klantcontactcenter, maar we zoeken altijd naar mogelijkheden om de klant zo persoonlijk mogelijk te benaderen. Ook de organisatie zelf willen we zo plat mogelijk houden. Dat knelt weleens, we zoeken constant naar het optimum.”
Wat is er in de afgelopen jaren veranderd in het zakendoen?
“De rol van fabrikanten en importeurs, die zelf ook de regie proberen te pakken in het retailproces, is een grote verandering. En de druk is groter, er is meer geld mee gemoeid. We geven veel geld uit aan corporate identity, maar garanties krijgen we niet. Je investeert tegenwoordig miljoenen in plaats van tonnen. Vroeger zei mijn boekhouder: je had een ton meer kunnen verdienen als je dit of dat niet gedaan had. Nu zouden we een miljoen meer kunnen verdienen. Maar vooraf weet je niet welke miljoen je niet had moeten investeren.”
Is het nog wel verantwoord om een dealerbedrijf over te dragen aan de volgende generatie?
“Ik heb daar dubbele gevoelens over. Soms denk ik: de druk is dusdanig hoog, dat kan ik niet van ze verlangen. Aan de andere kant geldt dat als ik de tent verkoop, zij nooit de kans krijgen die ik wel heb gehad toen mijn vader de zaak aan mij overdroeg. Mijn dochter studeert scheikunde. Dat lijkt geen match, maar als je dat kan, dan kun je de autobranche ook aan. Mijn zoon rondt dit jaar het atheneum af en gaat naar de IVA. Allebei werken ze in de weekenden en vakanties al in de zaak. Daarnaast zijn ze ook beter in staat om de impact van de technologische veranderingen te begrijpen. Het is nog even de vraag of ze geschikt zijn, maar ik wil eigenlijk wel doorgaan totdat we dat weten.”
Scheelt het dat ze weten wat het inhoudt om ondernemer te zijn?
“Ze zijn altijd gewend geweest op de zaak te bivakkeren. Hun moeder werkt bij DSM en heeft ook geen acht tot vijf baantje. Ik dacht zelf altijd dat ik het heel anders zou aanpakken dan mijn vader. Maar gaandeweg de reis kom je erachter dat je toch maar weinig echt anders doet. Ik ga wel regelmatig op vakantie, dat heb ik moeten leren. En onderdeel van de huwelijkse voorwaarden was dat ik na de geboorte van de kinderen een dag minder zou gaan werken. Dat werd de maandag. Dan nam ik ze wel mee naar kantoor, want ik moest dan met de dames van de administratie overleggen over alle dealtjes die ik op zaterdag had gesloten. Nu de kinderen uitvliegen, is die vrije maandag wel aan het vervallen.”
Is er dan nog wel tijd voor een van uw andere een van uw hobby’s: jagen.
“Ik vind jagen inderdaad leuk, maar een paar keer per jaar is voldoende. In deze tijd ligt jagen politiek erg gevoelig, maar ik schaam mij er totaal niet voor. Ik zie jagen als een vorm van natuurbeheer. Wij hebben geen wild en kunnen ook geen wild-situatie creëren. Kijk naar de Oostvaardersplassen, daar word ik niet vrolijk van. Wij hebben veel respect voor de dieren. Ik schiet onder meer haas, fazant, eend en af en toe een ree. Het slachten doe ik zelf, dat is zo gebeurd en mijn moeder bereid er dan een maaltijd van. Voor speciale gelegenheden. Je zult mij niet in Afrika aantreffen om een olifant te schieten. Daar is jagen niet voor bedoeld.”
Over Auto Palace Groep
Auto Palace werd in 1950 opgericht, door Reijnen sr, die daarvoor werkte bij Opel-dealer Smit&Co. Het bedrijf voerde destijds Peugeot en Mercedes. Tot halverwege de jaren negentig telde het bedrijf 1 vestiging, in Zwolle. Inmiddels is het uitgegroeid tot een van de grootste dealerholdings van Nederland. Vanuit 18 vestigingen worden 9 merken verkocht. Er werken 380 mensen bij Auto Palace. Lex Reijnen heeft 75 procent van de aandelen en Thimas van Zantwijk 25 procent. De omzet lag vorig jaar op 150 miljoen euro.
