Onder managers | Koenders (Van Tilburg-Bastianen): sturen op cijfers, werken met ideeën
Corporate Governance
“De governance is hier goed geregeld. Vóór mijn komst waren er veel wisselingen aan de top, maar alleen met continuïteit kun je bouwen. Daarom houd ik het al elf jaar vol – en ik heb de ambitie om ook nog wel even te blijven. Marie-Anne, dochter van Mac en Tos Bastianen (schoonzoon en dochter van oprichter Piet van Tilburg, red.) is eigenaar van de Stichting Administratiekantoor, waar Van Tilburg-Bastianen (TB) onder valt. Zij heeft de kaders duidelijk geformuleerd: we doen in automotive en niet in waaibomenhout. Bovendien moet het bedrijf een maatschappelijke rol vervullen, werkgelegenheid bieden. Daarenboven herken je TB aan de vijf familiewaarden: ondernemerschap, transparantie, integriteit, passie en mensgericht handelen. Het feit dat we alleen met Marie-Anne van doen hebben en het eigendom niet versnipperd raakt onder de familie, geeft rust: er is geen gedoe in de aandeelhoudersvergadering. De groepsdirectie (Koenders en financieel directeur Julia Sakovska, red) heeft de opdracht om – binnen de geschetste grenzen – zijn eigen visie en strategie te formuleren en het beleid vervolgens om te zetten in daden; dat rendeert. De winst wordt geherinvesteerd in het bedrijf.”
CV Marc Koenders
Geboren: 12 mei 1961
Opleiding: IVA en opleidingen bij De Baak, Nijenrode, Universiteit van Tilburg en de London School of Foreign Trade.
Werkervaring: 1985 Roordink Bedrijfswagens (MAN en VW), accountmanager. 1988 H&S Transport, commercieel directeur. 2001 Vullings Bedrijfswagens (NL grootste MAN-dealer), algemeen directeur. 2005 Van Tilburg Bastianen Groep, algemeen directeur.
Marc Koenders woont in Best samen met zijn vrouw Josée en hun twee kinderen Cas en Fleur.
Ondernemerschap
“Hoewel ik dus niet met mijn eigen kapitaal werk, voel ik me wel degelijk ondernemer. Ik wíl gewoon dat alles in dit bedrijf klopt. Dat klanten zich hier thuis voelen en zaken met óns willen doen en met niemand anders. Ik zoek de grote lijnen, maar soms kan ik me mateloos druk maken over kleine dingen waardoor klanten zich niet op hun gemak voelen. Ik wil dat iedereen scherp is en zich bezig houdt met z’n business. Ik ben dan wel holdingdirecteur, maar ik loop graag door mijn bedrijf.”
Van twee naar één
“We werken er keihard aan om van de truck- en personenautodivisie één bedrijf te maken. De divisies kunnen en móeten van elkaar leren. Een mooi voorbeeld is het feit dat we bij personenwagens de openingstijden hebben verruimd van acht tot acht. Het kan niet zo zijn dat je je Audi of Skoda na zes uur niet meer bij de werkplaats kunt ophalen. Als vanzelfsprekend kan een klant de auto na zijn werk bij ons ophalen of in de showroom z’n keuze maken. Kijk eens om je heen; hoeveel personenwagendealers doen dat? Zo zijn er meer voorbeelden. Natuurlijk is het geen eenrichtingsverkeer, maar ik denk dat de divisie Personenwagens meer van Bedrijfswagens kan leren dan omgekeerd.”
Structuur
“TB heeft een driekoppige Raad van Commissarissen: Guus Hoefsloot (met een track record bij onder meer HBG en Heijmans, voorzitter van de raad), Xeno Grimmelt (o.a. Pon) en Lorike Hagdoorn (o.a. Boer & Croon, TNO en hoogleraar aan de VU). Formeel rapporteer ik aan de RvC, ze houden me scherp en staan me bij met raad. Samen met Julia Sakovska vorm ik de statutaire groepsdirectie en stuur ik de negen directeuren aan, die ondernemers zijn binnen de onderneming. Een vrouw als aandeelhouder, een vrouw als cfo en een van onze drie commissarissen is ook nog eens vrouw: het glazen plafond is hier wel doorbroken. Het Is geen beleid, ze waren gewoon de besten en zo hoort het te gaan. Bij personenwagens werken we met vier salesmanagers: één voor VW, één voor Audi, één voor Seat en Skoda en één voor bedrijfswagens. Voor de aftersales werken we met één directeur voor alle merken. Dat zijn wel allemaal mannen.”
Het glazen plafond is hier wel doorbroken.
Sturen op cijfers
“Iedere directeur (Koenders stuurt er negen aan, red.) maakt z’n eigen budget en heeft de vrijheid om z’n business te runnen, z’n eigen team te vormen en z’n eigen plannen te maken. De vrijheid en het ondernemerschap in de businessunits werkt, maar we volgen de financiële resultaten op de voet. Als een bedrijfsonderdeel een paar weken wat minder draait, is de achterstand eigenlijk al niet meer te repareren. Operationeel is er dus vrijheid van werken, maar financieel zitten we er kort op. Met één druk op de knop weet ik hoe we er financieel voor staan. De resultaten bespreken we in een maandelijks R&P-overleg (re- en preview, red.). We toetsen de cijfers aan het budget en kennen in feite drie scenario’s: een worst case, lightly (normaal) en best case scenario. Als we onder lightly zitten, bespreken we welke maatregelen nodig zijn om de boel te repareren zodat we geen achterstand oplopen. Dat deze aanpak werkt, blijkt uit de cijfers. Die zijn al jaren zwart.”
Vooruitkijken
“Strategisch gezien kijken we drie jaar vooruit. We kijken naar nieuwe ontwikkelingen, naar kansen en bedreigingen. Zo zijn we bezig met deelautoprojecten, denken we na over smart city’s (intelligente distributie in de binnenstad, red.) en ontwikkelen we in huis een volledig elektrische vuilniswagen voor de Gemeente Breda. We willen dat 10 procent van al onze business structureel bestaat uit nieuwe, innovatieve activiteiten. We hebben voldoende plannen. Maar om die allemaal meetbaar en met succes uit te voeren, is een probleem. We hebben ook de neiging om te verzanden in de daily business. Daarom hebben we besloten dat we bij het budget voor 2017 per business unit maximaal vijf nieuwe ideeën willen hebben in plaats van tien of meer, maar wel passend in de strategie en goed onderbouwd. We mogen wel wat meer executiekracht laten zien.”
Bedreigingen
“Elektrische auto’s vormen naast een kans ook een bedreiging. Omdat ze geen of veel minder onderhoud nodig hebben komt de bekende olieplas in de werkplaats in gevaar. Maar laten we de zaak ook relativeren. Prachtig als goederen in de binnenstad met een schone Volkswagen E-Up worden bezorgd, maar op het platteland ligt dat toch echt wel anders. Bovendien kun je je afvragen wat de footprint van zo’n EV is.
Een grotere zorg is het vinden van goede mensen die ook nog eens tempo kunnen maken. TB groeit hard en de vraag is hoe we aan geschikte mensen met drive komen. We hebben een budget van enkele tonnen op jaarbasis om onze eigen mensen op te leiden en te verbeteren. Daarnaast hebben we de Mobility Campus, waar we in één fysieke ruimte mensen bij elkaar brengen die nadenken over mobiliteitsideeën en -concepten. Klanten die bijvoorbeeld een vraag hebben koppelen we aan studenten die brainstormen en ideeën uitwerken. We creëren hier een bron van intelligentie in ons vakgebied en daar wordt iedereen beter van; de klant, de student én wij.”
Merkenbeleid
“Bij vracht- én personenwagens willen we focus en ik geloof niet dat we onze klanten dienen als onze aandacht versnipperd raakt over allerlei merken. Natuurlijk zijn er collega’s bij
personenwagens die het wel doen, maar het kannibaliseert ook. In the end levert het niet meer op. Dat is mijn overtuiging. We hebben net Seat en Skoda overgenomen van Tigchelaar in Breda and that’s it. Met de merken die we hebben, dekken we zo’n 20 tot 25 procent van de markt af.”
Productportfolio
“We zijn in meerdere disciplines vertegenwoordigd, maar wel op een slimme manier om focus te kunnen houden op onze core business: het verkopen en onderhouden van auto’s. We hebben TB-lease met zo’n 1.400 à 1.500 auto’s, waarbij Athlon de backoffice voor zijn rekening neemt. Zo werken we bijvoorbeeld ook met schadeherstel, waar we een belang van 30 procent in de Care-vestigingen in Breda en in Oosterhout hebben. We voelen ons nauw betrokken, bieden de volledige service aan onze klanten, maar hebben niet de dagelijkse sores.”
Dieselgate
“Er is misschien reputatieschade, maar we verkopen geen auto minder en de restwaardes zijn niet omlaag gegaan. Uiteindelijk hebben we het over een digitale reset van 20 minuten werk, meer niet. Wij dealers worden er door onze klanten in ieder geval niet op afgerekend.”
De bank
“We hebben natuurlijk wel een bank nodig, maar die heeft alleen een financieringsrol. In Nederland werken we met de Rabobank, we vallen onder corporate banking in Utrecht omdat we een behoorlijke club zijn. We rapporteren, maar de bank stuurt niet mee.”
We doen in automotive, niet in waaibomenhout.
Verkoopstrategie
“We verkopen zo’n 3 duizend nieuwe auto’s per jaar en ongeveer 2.400 gebruikte. Daarvan is 60 procent particulier en de rest handel. Dead stock kennen we niet: na negentig dagen gaan de auto’s er uit. Als we het verkeerd hebben gedaan, lijden we pijn. We schrijven af in die periode en eenmaal per kwartaal kijken we op voertuigniveau of we reëel bezig zijn. We hebben een professionele inkoper die biedt op de inruilauto’s, bovendien koopt hij zo’n 600 tot 700 gebruikte auto’s per jaar bij in Europa. Best veel ja, en rechtstreeks, zonder tussenpersonen. Overwegend eigen merk, maar ook zo’n 20 procent vreemd. We hebben immers wél een multibrand occasioncentrum. Ook een gebruikte BMW verkopen we graag.Gemiddeld hebben we zo’n 300 auto’s op voorraad.”
Profiel Van Tilburg-Bastianen Groep
Van Tilburg-Bastianen Groep is een familiebedrijf met 700 medewerkers en een jaaromzet van 315 miljoen euro. De business wordt gevormd door het dealerschap van alle Volkswagenmerken in en om Breda (3.000 nieuwe auto’s) en een stevige DAF-truckdivisie met achttien vestigingen in Nederland en Polen (1.900 nieuwe vrachtwagens). In 2015 was het bedrijfsresultaat voor belasting ruim 2 miljoen euro.
1934 Opgericht door familie Van Tilburg (Blauwe Piet)
1947 Volkswagen-dealer in Breda (in jaren ’60 Audi)
1950 Dealerschap van DAF Trucks
2001 Overname Kooijman Truck (DAF-dealers in Gorinchem, Tiel en Vianen)
2007 Oprichting DAF Trucks Polen (zes vestigingen)
2010 Overname Wahl Oosterhout (VW en Audi)
2011 Overname Poppe Bedrijfswagens (DAF-servicedealer in Goes, Veere en Hulst)
2015 Overname Ebag-Trucks (DAF-dealers in Utrecht, Duiven, Ede en Arnhem)
2015 Overname Skoda en Seat van Tigchelaar in Breda
Poolse business
TB groeit hard in het buitenland, vooral in trucks: de Poolse divisie is inmiddels goed voor een derde van de business. “We investeren op dit moment 5,5 miljoen euro in een schadeherstelcentrum voor trucks en bussen. Juist omdat er nog zoveel te doen is in Polen, gaan we niet naar andere landen. Beter een paar dingen goed doen dan veel dingen matig. Dat is ook de reden dat we geen andere merken verkopen dan DAF.”
