Interview | Athlon-directeur Koops: we mogen wat brutaler worden
Leasemaatschappij Athlon is overgenomen door Daimler. De Rabobank (met daartussen nog DLL) had het bedrijf al enige tijd in de etalage staan en op 30 juni ging de kogel door kerk. Daimler is als nieuwe eigenaar eind vorig jaar ook goedgekeurd door de AFM. Dat de leasemaatschappij onder de Nederlandse tak van Daimler Financial Services (DFS) is ondergebracht, is omdat het hoofdkantoor in Almere staat. Veel belangrijker is: hoe bewaak je de onafhankelijkheid van Athlon onder de vleugels van een autofabrikant?
“De veertien Athlon-landen worden in de board vertegenwoordigd door drie landdirecteuren: Ronald Meyer voor Duitsland, ik voor Nederland en Peter Derks voor de overige twaalf landen. Nederland en Duitsland zijn de twee grootste Athlon-landen. Ongetwijfeld worden er meer Mercedessen ingezet, maar nu rijden er ook al 2.500 Mercedessen in de lease in Nederland. Onafhankelijkheid is voor ons, maar zeker ook voor Daimler, belangrijk. Anders word je een captive en ben je je positie in de markt snel kwijt. Dat is in niemands belang.”
De ambitie van Athlon International is de totale integratie met DFM in juni 2018 rond te hebben. Moet er nog veel gedaan worden om los te komen van de Rabobank?
“We hadden een aantal shared services, zoals HR, it, finance en risk. Die afdelingen zijn we nu zelf aan het opzetten. Tot die tijd hebben we tijdelijke contracten, zogenoemde SLA’s, lopen met de Rabobank. Het is natuurlijk wel de bedoeling deze tijdelijke constructie zo snel mogelijk af te bouwen. Er komen zo’n zeventig medewerkers van Athlon en DFM deze kant op.”
Daimler heeft een bedrag van 1,1 miljard euro neergelegd voor Athlon: dat komt neer op 4.400 euro per voertuig. Bij de overname van Leaseplan door een groep investeerders is omgerekend 2.605 euro per contract betaald en bij de overname van ING Lease (Alphabet) door BMW werd zo’n 3.500 euro per contract afgetikt. Het lijkt dus een dure koop, wat rechtvaardigt dan toch deze prijs?
“Ik kan niet ontkennen dat het om veel geld gaat. We zijn een winstgevend bedrijf en de ROI is natuurlijk berekend. Het is mede een strategische aankoop geweest. We hebben dezelfde visie als het gaat om de toekomst van mobiliteit. We moeten de verdiensten natuurlijk nog waar maken, maar het is de bedoeling binnen ongeveer vijf jaar de investering terug te verdienen. Daarnaast kunnen we als onderdeel van DFS kosten besparen door onze krachten operationeel te bundelen, bijvoorbeeld op de backoffice omdat DFS ook met leasing bekend is, maar ook door synergieën op productniveau. Mercedes heeft het deel-autoconcept Car2go, wij hebben Car2use, aan dat soort productsynergieën kun je denken. Eerst ronden we de integratie van de bedrijven af, dan gaan we kijken wat voor producten met elkaar matchen.”
Als er synergievoordelen zijn, is er dan ook minder personeel nodig?
“In Nederland hebben we vijfhonderd medewerkers in dienst en de overname verandert daar voorlopig niets aan. Het kan zijn dat er wat functies worden verschoven, na afronding van de integratie zal de overname wel mogelijk consequenties hebben voor sommige posities binnen Athlon, anders heb je geen profijt van die synergie.”
Wat zijn de voordelen van een overname door een autofabrikant?
“Bij de Rabobank behoorden we niet tot de core business, en dat merk je. Nu zijn we dat wél. Bovendien investeren OEM’s veel in innovaties zoals zelfrijdende auto’s, telematica, carsharing en elektrisch rijden. Daar zitten we nu heel dichtbij en daar profiteren onze klanten direct van. Er is nu ook een match in de aard van het werk, dat was bij Rabobank niet.”
Verlossende telefoontje
Een overname vindt niet over één nacht ijs plaats. Hoe heeft u deze turbulente periode als algemeen directeur ervaren? “Het is een druk jaar geweest, dat is zeker. Twee weken na mijn aanstelling als algemeen directeur werd ik op de hoogte gesteld van de aanstaande overname. Ik mocht niets zeggen en ik moest afwachten wat er zou gebeuren. Het is een geheim project dat je met een klein clubje oppakt. Vervolgens kloppen er veel bedrijven aan de deur en starten de onderhandelingen. Ik had natuurlijk zo mijn voorkeuren voor overnamepartners, want met de een kun je meer synergieslagen maken dan met de ander. De beste kandidaat is iemand die ons als core business ziet. Dat kon naast een autofabrikant bijvoorbeeld ook een andere leasemaatschappij zijn. Op donderavond 30 juni om 23.55 uur zaten we met het managementteam in een vergaderkamer en kwam het verlossende telefoontje uit Duitsland: het was Daimler geworden. We hebben ’s nachts direct het personeel op de hoogte gebracht via mail en telefoon. Er ging de dag erna enorm veel adrenaline door het bedrijf. Een overname gaat altijd gepaard met veel angst bij medewerkers. Die angst was in één klap weg.”
Waaraan merkte je dat je geen prio was bij Rabobank?
“Wij zijn groot geworden in het corporate segment, dat zijn juist de bedrijven die nu hun vloot inkrimpen. Ons eigen toenmalige moederbedrijf, de Rabobank, halveerde zelf ook het aantal leaseauto’s. Wij wilden vol gas op mobiliteit geven. Let wel: vijf jaar geleden was dat nog vloeken in de kerk, nu doet iedereen het. Het heeft dan ook lang geduurd voordat Rabobank erin mee wilde. Nu we bij Daimler inwonen is dat helemaal geen issue meer.”
De Athlon-strategie is al langer gericht op mobiliteit. Onder de vleugels van de Rabobank werd al geïnvesteerd in het digitale ritdeelplatform Beamrz, Athlon participeert in de autodeelstart-up Amber Mobility, er wordt gewerkt aan een EV-deelplatform. Zijn jullie over tien jaar nog een leasemaatschappij?
“Het verdienmodel van leasemaatschappijen zoals dat er nu uitziet is niet houdbaar. Veranderingen die op ons afkomen moeten we niet wegwuiven, we moeten ons erop voorbereiden. Over tien jaar bestaat het product autolease niet meer op deze manier.”
En hoe wordt mobiliteit intussen bij Athlon zelf ingevuld?
“Toen we ermee begonnen, vijf jaar geleden, hebben we een Belgisch bedrijf nieuw leven ingeblazen. Dat hadden we ooit gekocht, maar het was in die tijd ondenkbaar om het regelen van mobiliteit als losse dienst aan te bieden in plaats van als onderdeel van een totaalpakket. De plannen verdwenen in een la. Veel leasemaatschappijen doen nu mobiliteit ‘erbij’. Maar je hebt er de volle focus voor nodig. De klant is nog niet altijd zover en niemand weet hoe het er in de toekomst precies uit gaat zien, maar je moet wel met ze mee kunnen bewegen. Daarom gaan we dit jaar nog een stap verder met het digitale serviceconcept Athlon Mobility Budget, dat onlangs is gelanceerd. Medewerkers kiezen met een mobiliteitsbudget zelf hoe ze reizen. Soms is dat per auto, andere keren is een e-bike, e-scooter of het OV handiger. Dit doen we via een partnership met HR-dienstverlener Benify.”
Hoe bereiden jullie je daar nu op voor?
“Ook al zitten we midden in een overname, we zijn bijvoorbeeld een samenwerking gestart met Startupbootcamp. Begin dit jaar hebben we de aftrap gedaan, we hebben nog niet eens een naam.
Het bedrijf is los van Athlon gepositioneerd. Startupbootcamp versnelt innovatie binnen organisaties door inzet van hun kennis en netwerk.
Vijf mensen gaan voor ons aan de slag met een agile vorm van business development. Zij worden uitgedaagd op hun ideeën, niet op de uitkomsten. Dat kan alleen als je zo’n initiatief los van de organisatie zet. Het doel is te onderzoeken waar bedrijven direct behoefte aan hebben, zonder dat we er direct iets voor terug krijgen.”
Maakt Athlon al winst op mobiliteitsproducten?
“Alleen aan mobiliteit wordt nu nog geen geld verdiend. Als wij de opdracht krijgen om het mobiliteitsmanagement van een bedrijf te regelen, zijn wij meestal de enige mobiliteitsleverancier. Wij helpen in deze opzet een doorvertaling te maken van de leaseregeling naar een mobiliteitsregeling. In plaats van dat een bedrijf zaken doet met drie leasemaatschappijen, laten zij hun hele mobiliteitsportefeuille aan ons over. Met onze digitale producten maken we per medewerker de totale mobiliteitskosten inzichtelijk: operationeel, financieel en op duurzaamheid. Deze benchmarken en vertalen we naar advies. Het is een hybride manier om de periode waarin nog geen winst wordt gemaakt met mobiliteit, het wél aan te kunnen bieden en er geen verlies op te draaien. Bij de Rabobank integreren we nu bijvoorbeeld ons autodeelconcept Car2use.”
En wat zijn nog meer ambities in 2017?
“We willen we ons volledig losweken van Rabobank. Naast een soepele integratie, zetten we in op voorzichtige groei van het volume met 2 procent. Onze online producten private lease en klein zakelijk lease hebben we losgekoppeld en op een aparte locatie geplaatst in Nieuwegein. We willen eerst volume creëren, de rendementen zijn nog laag. De volgende stap is het zoveel mogelijk digitaliseren van de customer journey van al onze producten. Daarvoor zijn we compleet nieuwe processen en systemen aan het inrichten. We werken met een ‘green field strategy’. Dat betekent dat er naast Athlon een nieuw bedrijf wordt opgezet waar de oude organisatie gefaseerd in overgaat.”
Athlon stond vroeger bekend als een brutale leasemaatschappij, tegenwoordig meer als braafste jongetje van de klas. Zijn jullie van plan weer wat kabaal te maken?
“Klopt, we riepen altijd veel en er waren leuke innovatieve ideeën. Uiteindelijk was het vaak zo dat niemand voor die leuke ideeën wilde betalen. Nu melden we alleen als we bewezen hebben dat we iets kunnen. Het mag dus weer iets brutaler. Dat is zeker een uitdaging voor komend jaar.”
ROB en schades
Op lokaal niveau werkt Athlon met veel automotive partijen samen. Heeft de overname nog concrete gevolgen voor de Nederlandse autobranche? Hoe ziet bijvoorbeeld de toekomst van de servicecenters van Athlon eruit? “Die blijven gewoon bestaan. Daar zullen de merkdealers van Daimler misschien niet blij mee zijn, maar er blijven wel meer concurrerende structuren in stand. Zo blijft ook de joint venture met Friesland Lease bestaan.” En voor schade? Nu Care failliet is, is Schadenet de enige bestaande partner van Athlon, blijft dat zo? “Voorlopig wel. We hebben een goed contract met ze lopen en we willen nu vooral zoveel mogelijk rust bewaren.” Ook als je daardoor schades naar de concurrent stuurt (De Van Mossel Groep neemt zes Care-vestigingen over, die worden Schadenet. Van Mossel is ook eigenaar van de International Car Lease Holding, red)? “Dat is nu even een gegeven. Op de langere termijn gaan we ons verdiepen in eventuele extra schadepartners, voor nu zie ik geen reden om dit proces te versnellen omdat we te afhankelijk zouden zijn van één leverancier.”
Dit artikel verscheen in Automotive 2-2017. Hier vindt u alle artikelen uit deze editie.
