Dealerholding Top 60 | Zweten voor een marginale marge
Dit artikel komt uit de Automotive Dealerholding Top 60, die eind november is gepresenteerd.
De afbouw in het aantal salesvestigingen is tot stilstand gekomen. Slechts bij enkele holdings is er gesneden in de huisvestingskosten. En ondanks dat werkelijk iedere voor deze Top 60 gesproken dealer stelt dat er nog fors afgebouwd moet worden, is dat in 2019 niet tot nauwelijks gelukt. Door de dalende autoverkoop (Tesla meegerekend is er sprake van een dikke min) komt het rendement dan ook direct fors onder druk, want heel veel dealerbedrijven waren ingericht op groei. Groei die dit jaar grotendeels uitbleef.
De vooruitzichten voor komend jaar zijn somber. Aan alle kanten wordt er gedrukt op de marges. Enerzijds zijn er politieke en fiscale maatregelen, die het leven ingewikkelder maken. En – leveringsproblemen uitgezonderd – komen er volgend jaar grote aantallen EV’s. Deze factoren zorgen allemaal voor margedruk. Anderzijds is er het fabrieks- en importeursbeleid dat marges onder druk zet. Voor komend jaar zijn het vooral de Opel-dealers die snel moeten ingrijpen, nu ze de onderdelendistributie aan universele en schadebedrijven kwijtraken. Het is maar één voorbeeldje van een maatregel die volgend jaar direct gevoeld wordt in het rendement. En dan ligt er ook nog eens een recessie op de loer, de hoogconjunctuur lijkt voorbij, mede dankzij de Brexit en de voortdurende handelsoorlogen.
Ford- en Mercedes-dealers verdienden goed aan bedrijfswagens, maar wat als de bouw stil komt te liggen door de stikstofproblematiek? De teneur is duidelijk: volgend jaar wordt er bij een gelijkblijvende omzet minder verdiend.
Snoeien
Als de marges onder druk staan, zijn er grofweg twee mogelijkheden. Op een andere manier meer omzet binnen halen, of snoeien in de kosten. Vooral aan de kostenkant zit komend jaar de winst, denken de meesten. Er zijn in de afgelopen twee jaar relatief weinig saleslocaties gesloten, mede omdat de prestaties en rendementen redelijk op orde leken te zijn. Er werd vooral geïnvesteerd in omzetgroei, dat moest het antwoord zijn op lagere marges. En in de goede jaren zijn huurcontracten toch vaak maar weer verlengd.
En – zo zeggen een aantal dealers die hard zijn gegroeid – na de harde groei in de afgelopen jaren, moest er even een pas op de plaats gemaakt worden. Eerst moest de interne organisatie op orde worden gebracht. Het is dus niet verwonderlijk dat een groot deel van de dealers aangeeft volgend jaar te gaan snoeien in de kosten.
Nieuwe verdienmodellen
En wat gunstig is: veel holdings zien mogelijkheden om op korte termijn vestigingen te sluiten. Bij de dealers die al jaren bezig zijn om hun huisvesting te flexibiliseren, zijn de zorgen dan ook beperkt. Zij zien voor 2020 en 2021 genoeg mogelijkheden om de kosten terug te brengen. Maar voor de partijen die in de afgelopen jaren gekozen hebben voor relatief lange huurcontracten, ziet het er minder goed uit.
In 2020 bestaat de winst uit iedere euro die niet is uitgegeven.
Is het tegen de geschetste achtergrond nog wel leuk om dealer te zijn? Toch wel, zeggen de meesten. Op de kosten letten, is onderdeel van het vak. Wat wel echt minder is, is dat er ook gereorganiseerd zal gaan worden. Jaren was het onmogelijk om goede mensen te vinden. Nu zal het personeelsbestand zorgvuldig tegen het licht gehouden moeten worden en is hard ingrijpen wellicht noodzakelijk. Dat is niet alleen uit menselijk oogpunt vervelend, maar ook realiseert iedereen zich dat juist voor die nieuwe verdienmodellen mensen nodig zijn.
De menselijke maat
Gert Kooijman, DGA Kooijman autogroep
“Ik vind het leuk om mensen te begeleiden en trainen, om ze een bepaalde kant op te krijgen. Dat gaat goed en ik ben er trots op hoe ons team zich heeft ontwikkeld.
De keuze is ook beter voor de werk-privébalans, dat is een nadeel bij een autobedrijf. Hoe succesvoller je bent, hoe minder je naar je werkuren kijkt. Dat zouden die fabrikanten ook eens moeten doen. Procedures zijn goed, maar daarin schieten fabrikanten soms wel door.
Dealers weten echt wel wat service verlenen is. Maar je moet nu aan zoveel eisen voldoen, terwijl het toch de klant is die bepaalt. Het bedrijf aanpassen op deze procedures en tegelijkertijd het unieke, persoonlijke waarborgen is van enorm belang. Met een goede gezondheid en werkvreugde, gecombineerd met goede marketing, kom je een heel eind. En wij merken dat er weer behoefte is aan persoonlijk contact. Er zijn in de afgelopen jaren enkele zaterdagen geweest dat je een kanon kon afschieten, maar dat verandert snel. Pas stonden we met verbazing te kijken naar de drukte.”
Hoofdzaken
Die nieuwe verdienmodellen zijn in twee categorieën op te delen. De activiteiten die al jaren bestaan en de opkomst van nieuwe services en diensten die samenhangen met de toenemende connectiviteit en elektrificering. Om met die eerste te beginnen: holding die hun winst op peil hebben weten te houden, wisten van bijzaken al hoofdzaken te maken.
De druk om te verkopen wordt snel hoger
Bijzaken zoals leasing, schadeherstel, occasions, bedrijfswagen(ombouw) of de verkoop van financieringen en verzekeringen die kunnen bestaan dankzij de nieuw verkoop. Of zoals Jan Boon (Markeur) het eerder dit jaar bij het honderdjarig bestaan van Motorhuis al benoemde: een dealerholding speelt totaalvoetbal. En dat betekent dat het geld ergens anders verdiend kan worden. De bedrijven die als eerste in staat waren om andere verdienmodellen te ontwikkelen, rondom de verkoop van nieuwe auto’s, zijn nu veelal de bedrijven die het beste in staat zijn om de marge-erosie tegen te gaan. Niet voor niets roept Bert de Kroon, voorzitter van Bovag Dealers, al jaren dat dealers op zoek moeten naar ‘bijzaken’, al dan niet in samenwwerking met andere partijen.
Zorgvuldig
Hoe beperkt het rendement gemiddeld ook is, zonder het investeren in nieuwe producten en diensten is het businessmodel op lange termijn niet vol te houden, concludeert De Kroon, want rationaliseren houdt een keer op – alhoewel Bovag nu toch met efficiencyprogramma’s start om daar waar mogelijk is nog een efficiencyslag te kunnen maken.
De belangrijkste bijzaak zijn waarschijnlijk occasions. In deze editie van de Top 60 stellen veel bedrijven volgend jaar in te zetten op verdere groei van de occasionverkoop. Maar dealers zijn al de grootste spelers in de occasionretail. En met de afnemende nieuwverkoop, daalt ook het aantal inruilers. Bijkopen is noodzaak, maar daar is kennis en een netwerk voor nodig, dat wel al opgebouwd moet zijn. En ook in de occasionmarkt staan marges onder druk. Een andere belangrijke bijzaak is leasing en financiering. Wie daar nu nog mee begint, is rijkelijk laat. Maar het is bijna onontkoombaar om toch stappen te zetten op deze markt.
Fabrikanten zullen uiteindelijk alles wat ze zelf kunnen doen, zelf gaan doen. Juist de relatie met de zakelijke markt en eindgebruikers, geeft de dealer bestaansrecht. En in de kleinzakelijke markt zit in eerste instantie het geld, veel Pon- en PSA-producten en services richten zich daar op. Maar of 2020 het jaar is voor holdings om veel te investeren in nieuwe leasingproducten en diensten, is de vraag. Investeren kost geld. Liquiditeiten moeten komend jaar zorgvuldig gemanaged worden. Het is daarom zeker voor de bedrijven die leven van verkoop en onderhoud een somber vooruitzicht, maar in 2020 bestaat de winst uit iedere euro die niet is uitgegeven.
De menselijke maat
Dianne Netten, Directeur Auto bij TB Groep
“Het is bij Van Tilburg-Bastianen roerig geweest de afgelopen jaren: er waren enkele directiewisselingen. Daarom was men op zoek naar iemand die de zaken heel mensgericht kon oppakken. Dat past bij mij.
Een team moet complementair zijn aan elkaar. Dat betekent: doen waar je goed in bent, niet meer dan dat. De meesten hier willen iedereen helpen en alles doen. Ik kijk bewust met ze mee: wat ben je aan het doen, waarom doe jij dat en waarom niet iemand anders? Ik voer hier reflecterende gesprekken over, waarin ik mensen een spiegel voorhoud. Dan kun je elkaar op een goede manier aanspreken en verder helpen. Ik vind het belangrijk om een veilige werkomgeving te scheppen. Die sfeer is nodig, anders komen mensen niet tot prestaties. Fouten maken mag, reflecteren en dan ervan leren. In de autobranche was men deze aanpak nog niet zo gewend. Daar zit ook mijn toegevoegde waarde.”
Toekomst
De komende jaren staan in het teken van doorkomen. Dat gebeurt wel tegen een achtergrond van fabrikanten die hun grip op de retail snel vergroten. Dus het verdienmodel van dealers kantelt. En daar komt het tweede nieuwe verdienmodel vandaan. Fabrikanten stampen nu in hoog tempo nieuwe mobiliteitsproducten uit de grond. Bij PSA zijn ze daar heel helder in: dealers verdienen over 5 tot 10 jaar hun geld met Free2move-producten, niet met auto’s en onderdelen. De retail daarvan kan PSA wel zelf, denkt het. Maar juist voor de verkoop van nieuwe producten en het klantcontact is die dealer hard nodig. Iets dat ze bij Pon ook inzien.
Volgend jaar moeten occasions het rendement redden
Daar kiezen ze er voor om niet te werken met de mobiliteitsoplossingen van de fabriek, maar bouwen ze die zelf. Het idee is dat die beter aansluiten op de specifieke behoeften van de Nederlandse markt. De grote vraag is: kunnen dealers met deze producten hun geld verdienen? Bij Autobinck zijn ze er snel achter gekomen dat je veel OV-abonnementen moet verkopen om dezelfde marge te realiseren als op één auto die in de lease wordt weggezet. De verdienmodellen moeten zich in de komende jaren nog uitkristalliseren. Maar, voorspelde Pon vorig jaar al, de komende jaren slaat de balans nog negatief uit. De investeringen zijn hoger dan de opbrengsten. Dat leek vorig jaar nog niet een heel groot probleem, nu de markt achteruit holt, lijkt dat het toch wel te worden.
Agent
De oplossing die inmiddels door veel dealers dan toch als beste gezien wordt, is harde franchise. Dealers moeten gewoon agent worden, in plaats van gevangene van omstandigheden waarop ze weinig tot geen grip hebben. Het haalt weliswaar een belangrijk deel van het ondernemerschap uit het bedrijf, maar maakt de bedrijfsvoering wel stabieler en beter voorspelbaar. Bijna iedere fabrikant spreekt hardop uit dat dealers nog heel veel jaar een belangrijk onderdeel van de keten blijven. Maar een hard franchisemodel waarbij de fabrikant een groot deel van de retail op zich neemt, lijkt onontkoombaar.
Hoe een agent-model er precies uit moet komen zien en tegen welke vergoedingen een contractant dan werkt, is nog volstrekt onduidelijk. Het contact met de klant vormt het bestaansrecht van dealers. Dat klinkt logisch, maar fabrikanten leken even dat contact over te gaan nemen. Klanten zullen weliswaar minder vaak voor onderhoud komen, maar hebben wel steeds meer vragen over de producten, services en bijbehorende problematiek (van contracten afsluiten tot en met service) die geleverd kunnen worden door de toenemende connectiviteit. De vergoedingen per contact zullen laag zijn.
En dus moet een dealer een enorme markt bedienen. Vanuit dat perspectief moet de consolidatietrein snel weer op gang komen. Want marges staan onder druk, terwijl deze ontwikkelingen wel investeringen vergen. Drie jaar geleden dacht ongeveer iedere dealer dat de helft van de Top 60 binnen vijf jaar opgeslokt zou zijn. Na drie jaar zijn er tien partijen ‘opgegeten’. Komend jaar zouden de dealers die terughoudend waren met overnemen, wel eens hun gelijk kunnen krijgen, want de koopsommen zullen snel dalen. En de druk om te verkopen steeds hoger. Wordt het buigen of barsten? Dat is de vraag.
De menselijke maat
Jan Hofstede, Algemeen directeur Zeeuw & Zeeuw
“Ik vind het normaal dat je als bedrijf betrokken bent bij de wereld om je heen en dat ook toont. We nodigen onze particuliere klanten bijvoorbeeld uit voor basketbalwedstrijden. De nieuwverkoop op de particuliere markt wordt misschien lager, wij vergeten dat marktsegment zeker niet: ook omdat we de regionale rol belangrijk vinden.
Behalve voor de klanten, is maatschappelijke betrokkenheid ook goed voor je eigen medewerkers, want je laat als werkgever ook zien dat er meer is dan werk.
Ik houd van mensen om me heen die energie geven. Passiviteit wordt bij ons niet gewaardeerd. Ik houd niet van klagers. Als je vindt dat je niet genoeg vertrouwen of verantwoordelijkheid krijgt, moet je het zelf meer naar je toe trekken. Eigen initiatief en kritisch meedenken stel ik op prijs. We zijn een bedrijf van doeners en willen mensen de ruimte geven; ook om fouten te maken. En ik hecht erg aan het familiegevoel van dit bedrijf. Ik ben geen familie, maar voel me erg één met dit bedrijf.”
