Podium | Absorptiecapaciteit moet naar de 100
Het verdienmodel van autodealers wordt steeds afhankelijker van externe factoren of derde partijen. Of het nu gaat om elektrificeren, de sturing van schade en onderhoud en afnemende marges op verkoop nieuw door grootschalige inkoop of door de toename van private lease: van alle kanten is er druk op de langetermijnstabiliteit van het dealerbedrijf. Daarmee wordt de absorptiecapaciteit – de mate waarin de aftersales de vaste kosten dekken – steeds belangrijker. Deze ratio daalt echter, van boven de 90 procent in 2010 naar onder de 80 nu. Ofwel: iets meer dan 20 procent van de vaste kosten moet verdiend worden met de verkoop van nieuwe en gebruikte auto’s en aanvullende diensten. En dat is onder de huidige, hierboven genoemde omstandigheden, niet realistisch.
Innovatie
Natuurlijk worden er nieuwe businessmodellen besproken. Die hebben bij voorkeur – want trendy – iets te maken met hightech of big data. Alsof Silicon Valley de dagelijkse omgeving is van de lokale auto ondernemer. Die lokale ondernemer kan niet mee in het investeringsgeweld van grote spelers – waaronder hun eigen merk – maar moet zich focussen op zijn unieke toegevoegde waarde. Ofwel innoveren voor de lokale markt, met bestaande producten en diensten, die je absorptievermogen verbeteren. Dit absorptievermogen moet naar de 100 procent. Alleen dan kun je middelen vrijmaken om te investeren in concepten die op lange termijn kansrijk zijn.
Meer lokaal
Een gemiddelde retailer realiseert 50 procent van zijn verkopen buiten zijn primaire verzorgingsgebied, zo blijkt uit gegevens van Marketview. Zorgvuldig ingekochte of ingeruilde auto’s worden dus verkocht aan klanten waar eenmalig iets aan wordt verdiend. En vaak koopt de klant van ‘verder weg’ voor een relatief lage prijs – zijn incentive om de reis te maken. Zonde van je geïnvesteerde kapitaal (zie tabel: Meer lokale klanten is meer omzet). Zie de transactie als een startpunt, verleg de aandacht naar lokale klanten en de verkoop van aanvullende diensten als verlengde garantie of verzekeringen. Dan kun je de werkplaatsomzet meer dan verdubbelen. Alleen in het eerste jaar kan dat een extra rendement op het geïnvesteerd vermogen opleveren van zo’n 18 procent.
Meer lokale klanten is meer omzet.
| Huidige situatie* | Hoe kan het ook? | |
| Voorraad | 50 | 50 |
| Geïnvesteerd kapitaal | 625.000 | 625.000 |
| Verkoop | 250 | 250 |
| Verkoop in eigen regio | 125 (50%) | 175 (70%) |
| Onderhoudsbehoefte jaar 1 | 500,- | 500,- |
| Verwachte loyaliteit van nieuwe klanten | 50% | 80% |
| Verwachte werkplaatsomzet jaar 1 | 31.250 | 70.000 |
| Marge (40%) | € 12.500 | € 28.000 |
| Resultaat op geïnvesteerd vermogen (op basis van netto rendement na aftrek afdelingskosten, € 350,- per auto) |
14% | 16,5% (+18%) |
Bron: Branchegegevens uit Marketview
De loyaliteit die je hiermee bereikt laat zich doorrekenen in de verlies en winst rekening. Zo betaalde Unilever maar liefst 1 miljard euro voor de Dollar Shave Club: een onderhoudsabonnement voor je scheermes. Als je met scheermesjes een stabiel terugkomende inkomstenstroom kan opbouwen, dan moeten we dat met de aan een auto verbonden diensten toch ook kunnen realiseren?
Bekijk hieronder een interview met Michel van Roon, dat begin april werd opgenomen.
