Schoonhovens blik | Transferperiode
De inkt van de voorgaande column over schaalvergroting aan de zijde van verzekeraars was nog niet droog of de inlijving van Care door een aantal Schadenet-ondernemers werd wereldkundig gemaakt. Een move die ik eerlijk gezegd niet had zien aankomen en nu er meer details bekend zijn, wel als schoolvoorbeeld van sanering zie. De vestigingen die waarde toevoegen aan de netwerken van de ondernemers worden doorgestart en de rest wordt gesloten, waardoor vraag/aanbod van schadehersteldiensten meer in evenwicht komt. Precies wat de branche, maar dan op grotere schaal, nodig heeft en iets dat op ketenniveau het meeste zoden aan de dijk zet.
De nieuwe werkelijkheid geeft ook weer een andere kijk op ketenvorming, want Care was het enige centraal geleide bedrijf met de proporties van een keten en dat is nu definitief voorbij. Wat ontstaat is een sterke keten van sterke mini-ketens en dit zorgt intern en extern voor een heel andere dynamiek. De ondernemers die in het avontuur zijn gestapt hebben de voor hen beste vestigingen overgenomen en door ‘ruilverkaveling’ hebben zij hun lokale/regionale netwerken kunnen uitbreiden/versterken. De collega ketenondernemers die geen voormalige Care vestiging konden of wilden toevoegen, krijgen nu te maken met sterke(re) interne concurrenten en ik kan mij voorstellen dat een aantal zich daarmee niet happy voelt.
Ketenondernemers die geen voormalige Care vestiging konden of wilden toevoegen, krijgen nu te maken met sterkere interne concurrenten.
Leden van andere ketens stoeien weer met het rendement op centraal gestuurd werk en maken sommetjes of deelname aan een keten wel of niet lonend is. Doorgaan met de keten, stoppen met de keten en zelfstandig door, transfereren naar een andere keten of zelf een nieuwe keten starten? Ondernemers gaan hierbij niet over één nacht ijs, want een transfer betekent vaak ook een andere lakleverancier met andere inkoopcondities, een ander backoffice systeem én niet langer automatisch toegang tot de werkstroom van de keten. En dat laatste is vaak van doorslaggevend belang, want een omvangrijke werkstroom betekent niet automatisch een aantrekkelijk rendement. De structuur van de keten en de verdeling van opbrengsten en kosten tussen hoofdkantoor en franchisegever en de vestigingen en franchisenemers is dan bepalend en het kan maar zo zijn dat het rendement een sterke plus laat zien bij een geringere werkstroom.
Duitsland
Daar waar in Nederland de ketenvorming als het gaat om ontwikkeling wel over de top is, staat men in Duitsland aan het begin hiervan, met nu weer twee nieuwe initiatieven.
De eerste is Riparo, een commerciële schadestuurder die naar eigen zeggen binnen twee weken na bekendmaking van hun plannen al 200(!) aanmeldingen kreeg van Duitse universele schadeherstellers, en de tweede is Fix Auto World. Het Riparo management bestaat uit ex-bestuurders van Innovation Group, een reeds gevestigde naam en grote speler op het gebied van schademanagement met een groot netwerk van herstellers in Duitsland. Riparo en Innovation Group bieden hun diensten aan verzekeraars aan die hiermee de hele of gedeeltelijke schadebehandeling inclusief de reparatie kunnen outsourcen. Riparo noemt nog geen namen van klanten, maar wederom volgens eigen zeggen hebben zij 6 van de top 20 autoverzekeraars geïnteresseerd voor hun diensten.
Het van origine Canadese Fix Auto World heeft onze landgenoot Roy de Lange benoemd tot directeur en zij starten in Duitsland het eerste hard franchise netwerk. FAW breidt hiermee haar wereldwijde netwerk uit, nadat men eerder al in Engeland en Frankrijk voet op Europese bodem heeft gezet.
Kijkend naar de expansiedrang van FAW is het niet ondenkbaar dat men ook naar Nederland kijkt en wellicht is dit wel die mysterieuze buitenlandse partij die op zoek is naar schadeherstelbedrijven?
Johan Schoonhoven, directeur Zilverstad Consultancy.
