‘Terwijl ze gisteren de borden van de muur sloopten, verkochten wij negen nieuwe auto's. De klanten interesseert het allemaal niks. Ik kan deze strijd nog jaren volhouden. En dat ben ik ook van plan. Ongeacht wat het kost.’

Voormalig Renault-dealer Jan Renders, Automotive 9, 2003

Het grote, boze Renault moest niet denken dat ze hem, Jan Renders, zomaar konden wegjagen. Dan kenden ze Jan nog niet. Hij ging verder als Specialiste Renault. Op de maandag dat Renault Nederland de dealerborden kwam verwijderen, stroomden de steunbetuigingen, bloemen en kaarten binnen bij Renaultdealer Hub in Oss. Renders nodigde iedereen uit om dit onrecht van dichtbij mee te maken. En ik, student en freelancer voor huis-aan-huisblad Oss Autostad, volgde deze dag vanuit zijn kantoor in Oss. Het publiek – en de lezers van automotive-online.nl – kozen massaal partij voor de eenzame strijder Renders. Het gaf hem de morele steun om de strijd met Renault aan te gaan. Uiteindelijk leverde zijn strijd hem een grote zak geld op (hij verkocht zijn bedrijf aan Bochane en Stern), maar ook een posttraumatisch stresssyndroom. Daarna liet hij zich nooit meer uit over deze episode in zijn leven. Hij richtte zich op andere bezigheden, zoals gitaarspelen in de J.B. Rendersband – een bluesband die albumpresentaties in Paradiso hield – en het mede door hem bedachte afslankmiddel Smallbite. Dertien jaar na dato vindt Martin Hegeman, de man die de netwerkreorganisatie bij Renault (en later gedeeltelijk bij Mercedes) uitvoerde, toch dat de fabrikant heel zorgvuldig te werk is gegaan. Voor het jubileumnummer van Automotive blikt hij voor het eerst terug op de reorganisaties. “Wij voorzagen de emoties. Je raakt een dealer in zijn hart en ziel als je hem uit de Renault-familie zet, hoe goed je redenen ook zijn. Terugkijkend denk ik wel dat ik de emoties heb onderschat.” Hegeman heeft er mee leren leven dat hij voor de vele dealers als Jan Renders werd afgeschilderd als de verpersoonlijking van het kwaad en daarmee een symbool werd van de grote, boze fabrikant. “Rechtszaken hoorden bij het proces. En ik was het gezicht van de reorganisaties. Alleen de, in mijn ogen soms valse beschuldigingen die zijn geuit, hebben mij geraakt.”

‘Terugkijkend denk ik wel dat ik de emoties heb onderschat.’

Het duurde vijf jaar voordat de eerste lessen van het roemruchte Coopers & Lybrand-rapport ‘De Erfenis voorbij’ uit 1998 in de praktijk werden gebracht. Het was Renault dat als eerste importeur besloot zijn dealernetwerk grondig te herstructureren. “Het rapport speelde daarbij in principe geen rol, al sterkte het ons wel in de gedachte dat we deze stap moesten zetten”, zegt Hegeman. De fabrikant wilde in eerste instantie de distributiekosten verlagen. Een bijeffect was dat de dealers hun rendement konden verbeteren en hun bedrijfsvoering professionaliseren. “Ik durf de bewering wel aan dat deze herstructurering heeft bijgedragen aan het succes van Renault in Nederland”, zegt Hegeman.

Hegeman realiseert zich dat importeurs werken vanuit een blauwdruk en niet vanuit een greenfield. “Dat betekende dat soms ook voor goed presterende dealers geen plek was, en dan is het zaak dit zo goed mogelijk te begeleiden. Maar de samenwerking van dealers onderling is daarbij van belang. Wij probeerden op onze beurt zo open mogelijk te communiceren.” Niet alleen bij Renault, maar ook bij veel andere merken vonden er na de bekendmaking van de plannen fusies en overnames plaats. Hegeman: “Zie Autohaag Zeeuw en de VKV Groep. Die bedrijven gingen samen, wat niet altijd gemakkelijk was, omdat ze elkaar als buurman jarenlang beconcurreerden. Maar daardoor werden ze groter en konden ze specialisten aannemen voor zaken als occasions, ict en business development.” ‘Terugkijkend denk ik wel dat ik de emoties heb onderschat.’

Tijd en geld

Nadat Renault zijn reorganisatie had doorgevoerd, duurde het nog zo'n vijf jaar voordat ook andere importeurs het netwerk gingen omvormen. Enkele merken zijn daar pas sinds een paar jaar mee bezig. “Dat heeft mij ontzettend verbaasd”, zegt Hegeman. “Bij Renault was er een duidelijk plan, een budget, tijd en energie om dit proces te begeleiden. Als een van deze elementen ontbreekt, dan heeft het geen zin. Verder moet je even door de zure appel heen bijten, want als jij minder vestigingen hebt dan een concurrerend merk, dan kost je dat in eerste instantie omzet. Op termijn pluk je echter de vruchten van veel lagere distributiekosten en een hoger rendement uit je dealerorganisatie.” Hegeman – die nu adviseur is van een tiental bedrijven binnen en buiten de automotive – volgt de netwerkreorganisaties op de voet. Importeurs als Opel en Ford hebben lang gewacht. “Bij Opel ontbrak het denk ik aan geld, gezien de moeizame jaren die het merk achter de rug heeft. Veel importeurs hadden niet echt een plan en zijn daardoor afhankelijk van overnames en faillissementen. Dan heb je dus geen enkele regie en veel merken zijn daardoor te lang doorgegaan met te zwakke dealers.” Na Renault volgde voor Hegeman Mercedes. Ook daar voerde hij reorganisaties door. “Dat netwerk was al redelijk klein, dus er was minder noodzaak. Maar ook hier was er een helder plan, en is tijd en geld geinvesteerd in het proces (de importeur ging van 16 naar 13 partners, red).

Toekomst importeurs

Volgens Hegeman leidt de schaalvergroting bij dealers tot een verkleining van de importorganisaties, die deel uitmaken van de distributiekosten. “Er zijn minder en tegelijkertijd professionelere dealerorganisaties. Dan neemt de noodzaak van grote importeurs dus af. Je ziet dat natuurlijk al gebeuren door de opkomst van Benelux-organisaties. Het aantal arbeidsplaatsen bij importeurs is fors afgenomen.” De belangrijkste bestaansreden voor importeurs zijn de specifieke belastingbepalingen per land. “Als de fiscale regimes geharmoniseerd worden en daardoor de verkoopprijzen van de auto's en de onderdelen geharmoniseerd kunnen worden, dan houd je straks alleen de afdelingen marketingcommunicatie en salessupport over, die rechtstreeks vanuit het hoofdkantoor worden aangestuurd. De dealers zijn dan in principe verantwoordelijk voor de rest en moeten daartoe ook gefaciliteerd worden vanuit het hoofdkantoor.”

‘Terwijl ze gisteren de borden van de muur sloopten, verkochten wij negen nieuwe auto's. De klanten interesseert het allemaal niks. Ik kan deze strijd nog jaren volhouden. En dat ben ik ook van plan. Ongeacht wat het kost.’

Voormalig Renault-dealer Jan Renders, Automotive 9, 2003

Het grote, boze Renault moest niet denken dat ze hem, Jan Renders, zomaar konden wegjagen. Dan kenden ze Jan nog niet. Hij ging verder als Specialiste Renault. Op de maandag dat Renault Nederland de dealerborden kwam verwijderen, stroomden de steunbetuigingen, bloemen en kaarten binnen bij Renaultdealer Hub in Oss. Renders nodigde iedereen uit om dit onrecht van dichtbij mee te maken. En ik, student en freelancer voor huis-aan-huisblad Oss Autostad, volgde deze dag vanuit zijn kantoor in Oss. Het publiek – en de lezers van automotive-online.nl – kozen massaal partij voor de eenzame strijder Renders. Het gaf hem de morele steun om de strijd met Renault aan te gaan. Uiteindelijk leverde zijn strijd hem een grote zak geld op (hij verkocht zijn bedrijf aan Bochane en Stern), maar ook een posttraumatisch stresssyndroom. Daarna liet hij zich nooit meer uit over deze episode in zijn leven. Hij richtte zich op andere bezigheden, zoals gitaarspelen in de J.B. Rendersband – een bluesband die albumpresentaties in Paradiso hield – en het mede door hem bedachte afslankmiddel Smallbite. Dertien jaar na dato vindt Martin Hegeman, de man die de netwerkreorganisatie bij Renault (en later gedeeltelijk bij Mercedes) uitvoerde, toch dat de fabrikant heel zorgvuldig te werk is gegaan. Voor het jubileumnummer van Automotive blikt hij voor het eerst terug op de reorganisaties. “Wij voorzagen de emoties. Je raakt een dealer in zijn hart en ziel als je hem uit de Renault-familie zet, hoe goed je redenen ook zijn. Terugkijkend denk ik wel dat ik de emoties heb onderschat.” Hegeman heeft er mee leren leven dat hij voor de vele dealers als Jan Renders werd afgeschilderd als de verpersoonlijking van het kwaad en daarmee een symbool werd van de grote, boze fabrikant. “Rechtszaken hoorden bij het proces. En ik was het gezicht van de reorganisaties. Alleen de, in mijn ogen soms valse beschuldigingen die zijn geuit, hebben mij geraakt.”

‘Terugkijkend denk ik wel dat ik de emoties heb onderschat.’

Het duurde vijf jaar voordat de eerste lessen van het roemruchte Coopers & Lybrand-rapport ‘De Erfenis voorbij’ uit 1998 in de praktijk werden gebracht. Het was Renault dat als eerste importeur besloot zijn dealernetwerk grondig te herstructureren. “Het rapport speelde daarbij in principe geen rol, al sterkte het ons wel in de gedachte dat we deze stap moesten zetten”, zegt Hegeman. De fabrikant wilde in eerste instantie de distributiekosten verlagen. Een bijeffect was dat de dealers hun rendement konden verbeteren en hun bedrijfsvoering professionaliseren. “Ik durf de bewering wel aan dat deze herstructurering heeft bijgedragen aan het succes van Renault in Nederland”, zegt Hegeman.

Hegeman realiseert zich dat importeurs werken vanuit een blauwdruk en niet vanuit een greenfield. “Dat betekende dat soms ook voor goed presterende dealers geen plek was, en dan is het zaak dit zo goed mogelijk te begeleiden. Maar de samenwerking van dealers onderling is daarbij van belang. Wij probeerden op onze beurt zo open mogelijk te communiceren.” Niet alleen bij Renault, maar ook bij veel andere merken vonden er na de bekendmaking van de plannen fusies en overnames plaats. Hegeman: “Zie Autohaag Zeeuw en de VKV Groep. Die bedrijven gingen samen, wat niet altijd gemakkelijk was, omdat ze elkaar als buurman jarenlang beconcurreerden. Maar daardoor werden ze groter en konden ze specialisten aannemen voor zaken als occasions, ict en business development.” ‘Terugkijkend denk ik wel dat ik de emoties heb onderschat.’

Tijd en geld

Nadat Renault zijn reorganisatie had doorgevoerd, duurde het nog zo'n vijf jaar voordat ook andere importeurs het netwerk gingen omvormen. Enkele merken zijn daar pas sinds een paar jaar mee bezig. “Dat heeft mij ontzettend verbaasd”, zegt Hegeman. “Bij Renault was er een duidelijk plan, een budget, tijd en energie om dit proces te begeleiden. Als een van deze elementen ontbreekt, dan heeft het geen zin. Verder moet je even door de zure appel heen bijten, want als jij minder vestigingen hebt dan een concurrerend merk, dan kost je dat in eerste instantie omzet. Op termijn pluk je echter de vruchten van veel lagere distributiekosten en een hoger rendement uit je dealerorganisatie.” Hegeman – die nu adviseur is van een tiental bedrijven binnen en buiten de automotive – volgt de netwerkreorganisaties op de voet. Importeurs als Opel en Ford hebben lang gewacht. “Bij Opel ontbrak het denk ik aan geld, gezien de moeizame jaren die het merk achter de rug heeft. Veel importeurs hadden niet echt een plan en zijn daardoor afhankelijk van overnames en faillissementen. Dan heb je dus geen enkele regie en veel merken zijn daardoor te lang doorgegaan met te zwakke dealers.” Na Renault volgde voor Hegeman Mercedes. Ook daar voerde hij reorganisaties door. “Dat netwerk was al redelijk klein, dus er was minder noodzaak. Maar ook hier was er een helder plan, en is tijd en geld geinvesteerd in het proces (de importeur ging van 16 naar 13 partners, red).

Toekomst importeurs

Volgens Hegeman leidt de schaalvergroting bij dealers tot een verkleining van de importorganisaties, die deel uitmaken van de distributiekosten. “Er zijn minder en tegelijkertijd professionelere dealerorganisaties. Dan neemt de noodzaak van grote importeurs dus af. Je ziet dat natuurlijk al gebeuren door de opkomst van Benelux-organisaties. Het aantal arbeidsplaatsen bij importeurs is fors afgenomen.” De belangrijkste bestaansreden voor importeurs zijn de specifieke belastingbepalingen per land. “Als de fiscale regimes geharmoniseerd worden en daardoor de verkoopprijzen van de auto's en de onderdelen geharmoniseerd kunnen worden, dan houd je straks alleen de afdelingen marketingcommunicatie en salessupport over, die rechtstreeks vanuit het hoofdkantoor worden aangestuurd. De dealers zijn dan in principe verantwoordelijk voor de rest en moeten daartoe ook gefaciliteerd worden vanuit het hoofdkantoor.”