Interview Hedin-ceo Eddy Haesendonck: ‘Niemand wordt beter van alleen marktaandeel’

In juli 2022 werd Eddy Haesendonck aangekondigd als de opvolger van de prominente Stern-voorman Henk van der Kwast na de overname van de dealerholding door Hedin. Als Belg in het hoofdzakelijk Nederlandse bedrijf staat Haesendonck voor een reusachtige klus. Duurzame groei, beter rendement, personeelstevredenheid, leveringstekorten, stijgende kosten, de invoering van het agentuurmodel en de EV-transitie vechten om de aandacht van de ceo, terwijl er ook nog een recessie op de loer ligt. Hoog tijd dus om dit nieuwe kopstuk van een van de grootste dealerholdings van het land te leren kennen en te horen hoe hij de uitdagingen te lijf gaat.

Hoe bent u in de automotive terecht gekomen?

“Tijdens de schoolvakanties stond ik bij de Belgische importeur van Mercedes in de werkplaats en poetste ik auto’s. Ik ging automechanica en koetswerkherstelling studeren. Daar ontstond de liefde voor techniek. Tijdens het studeren besefte ik me echter dat ik geen monteur wilde worden, maar iets commercieels. Na de opleiding marketing en economie en het doorlopen van de legerdienst ben ik bij een Nederlander begonnen, Frits Steuns uit Sittard, die in België elf dealerbedrijven had. Daar was ik vier en een half jaar aftersales manager en heb ik het vak leren kennen.”

Hoe kwam u bij BMW terecht?

“Ik solliciteerde daar spontaan. Aanvankelijk deed ik aftersales bij de motorfietsen. Daar ben ik – we spreken nu over 1997 – in verschillende digitaliseringsprocessen terecht gekomen. In 2001 kwam de nieuwkomer Mini, dat ik als salesmanager hielp in de markt te zetten. Dit merk is in heel korte tijd volwassen geworden. Niemand had verwacht dat we de zakelijke markt zo konden bewerken. Na vijf en een half jaar Mini werd ik regionaal directeur voor BMW.”

Nummer 1 worden kan en mag geen doel op zich zijn

Wat is uw voornaamste verworvenheid uit die BMW-tijd?

“De laatste vier jaar was ik ceo voor België en Luxemburg en kan ik met trots zeggen dat we als eerste land ter wereld erin zijn geslaagd om met BMW marktleider te worden. Dat is een unieke positie voor een premium merk. De succesformule was om niet alleen BMW als merk te vertegenwoordigen met goede producten en technologieën, maar vooral omdat we goed teamwork hadden tussen importeur en dealers. Die heel goede samenwerking was gefocust op de tevredenheid van de klant.”

Voordat u ceo werd, kreeg u Azië onder de hoede. Waarom?

“In 2012 zei mijn toenmalige ceo: ik zie voor jou een mooie carrière, maar je moet naar München om het hoofdkwartier te leren kennen. Daar kreeg ik de job om Mini te gaan ontwikkelen in Azië en de Pacific. Om met de ervaring die we in België en Luxemburg hadden opgedaan die markten te ontwikkelen. Dat was echt een uitdaging.”

Was het lastig om die markt van een afstand te begrijpen?

“Ja. Soms voelde het alsof ik op een soort U2-tour was. Een week München, twee weken weg, weer een week München, twee weken weg, enzovoorts. Dat was bijzonder intens. Na anderhalf jaar werd dat iets normaler. En mijn opdracht was natuurlijk om het hoofdkwartier beter te leren kennen. Zuidoost-Azië bestaat uit heel veel verschillende culturen. Alleen al in India kennen ze meer dan honderd religies. Ik kan je vertellen: dat is meer dan alleen Powerpoint-business.”

Ik vraag dit omdat u als Belgische baas van een in Nederland opererend Zweeds bedrijf ook wat culturele verschillen te overbruggen hebt. Hoe neemt u die ervaring mee naar uw huidige positie?

“Je moet je altijd aanpassen aan de realiteit en de context. Je kunt zeggen: we hebben één product en one size fits all, maar zo werkt het niet. Je moet proberen vanuit een klantenperspectief te bekijken. En dat is per regio anders. We weten hoe groot het verschil kan zijn tussen een Fries en een Limburger. De verwachtingen van een zakelijke klant in Amsterdam zijn niet dezelfde als van een private klant in Groningen. In België en Luxemburg is dat weer anders. Tegelijkertijd beleven we ook een technologische switch van verbrandingsmotoren naar allerlei andere technologieën. De kunst is nu om als importeur en distributeur het aanbod van producten en diensten daarop aan te passen. Het is aan ons om de corporate strategieën, die ergens in een hoofdkantoor gedefinieerd worden, te vertalen naar de lokale markten.”

Er zijn niet veel voorbeelden van Belgische ceo’s die in Nederland geslaagd zijn. Hoe kijkt u daarnaar?

“Ik ben met een Nederlandse getrouwd dus ik weet wel iets van de verschillen. Nederlanders en Vlamingen spreken ongeveer dezelfde taal, maar zeker niet helemaal. Overigens gelden in Wallonië en Vlaanderen ook verschillen. België is complex, ook in mindset.

Nederlanders en Vlamingen spreken niet helemaal dezelfde taal

Hier zit geen Zweed omdat ik zelf bekend ben met alle gebieden. Als je succesvol zaken wil doen, moet je de lokale markt kennen en daarop inspelen.”

Waarom koos u eigenlijk voor Hedin?

“Hedin is zeer ambitieus op het vlak van distributie en import. Het ondernemerschap en de daadkracht die het bedrijf aan de dag legt bij zijn beleidsvoering sprak me aan. Het bedrijf heeft heel korte communicatielijnen en snelle beslissingsplatformen, zodat je ook echt ondernemend kunt zijn. Vaak is er bij internationale corporates veel afstand, waardoor beslissingen lang duren. Hier niet. Ook worden bij grote bedrijven soms beslissingen doorgeduwd die een grote afstand creëren tussen hoofdkwartier en de lokale markt.”

Over ondernemen gesproken: Hedin gaat een Chinese Rolls-Royce in de markt zetten, Hongqi. Waarom dit merk?

“We mogen niet vergeten dat Hongqi al meer dan zestig jaar staatslimousines bouwt in China. Het moederbedrijf FAW is geen kleine speler. Zij bouwen dit jaar bijna 3,5 miljoen auto’s. Dat is de helft meer dan Mercedes. We mogen ook niet vergeten dat ook van de Europese merken de beste batterijen in China worden gebouwd, dus zij zitten aan de bron.”

Hoe staat het met de introductie?

“We werken nu aan de opening van onze nieuwe showroom in Houten. De eerste Hongqi’s arriveren in december, dus in januari zullen ze staan te pronken in de showroom.”

Ik vernam dat er duizend Hongqi’s onderweg zijn naar Nederland, klopt dat?

“Naar de Benelux, dat klopt ja. Dit jaar krijgen we er een kleine tweehonderd. In de loop van volgend jaar komt de rest. En dat is juist het goede. Heel wat constructeurs hebben uitdagingen om volledig elektrische wagens te leveren. Zeker suv’s. Wij kunnen snel leveren.”

In hoeverre is Hongqi een internationale keuze? Bent u vrij om zelf te kiezen?

“Natuurlijk is het zo dat we dat in nauw overleg doen met Zweden. Als je kijkt naar de rol van de Hedin groep, dan zie je dat dit niet alleen een distributeur is, maar ook importeur. Het aanbod en de rollen verschillen per land. Dit is juist onze strategie. We willen dealer zijn voor relevante merken, maar tegelijkertijd willen we ook importeur zijn voor de merken. En het is ook zo dat heel wat van de Chinese constructeurs ook niet alle eieren in één mand willen leggen. Zij spreiden hun assets natuurlijk ook.”

Is de Nederlandse automarkt gezond?

“Het is geen groot geheim dat de marges in de automotive flinterdun zijn. De markt staat onder druk en we zien een lichte daling in registraties die onder andere komt door leveringsproblemen. Niet alleen chips, maar ook kabelbomen, batterijcellen, noem maar op. Hierdoor is er ook een flinke achterstand in registraties. De orderbanks zijn tot volgend jaar zomer goed gevuld, maar we verwachten ook een recessie. Tegelijkertijd zien we stijgende kosten. Niet alleen voor bedrijven, maar ook voor particulieren. Het consumentenvertrouwen daalt. Daardoor zien we nu al minder vraag naar nieuwe en gebruikte voertuigen.”

Is het doel van Hedin om de grootste te zijn?

“De nummer één positie kan en mag geen doel op zich zijn. Het is belangrijk dat je een stabiel en gezond bedrijf hebt. Niemand wordt beter van alleen marktaandeel. Dat was in mijn vorige functie niet een doel en dat is het nu ook niet. Het belangrijkste is dat we een gezond bedrijf hebben met tevreden medewerkers en tevreden klanten zodat we niet alleen dit jaar, maar ook de volgende decennia een gezonde business kunnen blijven uitbouwen. We moeten ook kunnen blijven investeren in onze 65 vestigingen. We hebben het nog niet gehad over duurzaamheid, maar de energiekosten zijn natuurlijk gigantisch. Dat betekent dat we ook aan kostenmanagement moeten doen op het gebied van energieconsumptie.”

Hoe zou u uw doelstelling omschrijven?

“Hedin heeft een duidelijk doel: duurzaam groeien. Denk hierbij ook aan klant- en medewerkerrelaties. We moeten keuzes maken waardoor wij niet alleen vandaag succesvol zijn, maar ook morgen.”

Wordt u vanuit Zweden niet afgerekend op rendement?

“Ik denk dat dat vanzelfsprekend is. Als je ook in de toekomst wilt kunnen investeren en een recessie wilt overleven, moet je zorgen dat je je financiën op orde hebt. En dat betekent dat je aan de kostenzijde de tering naar de nering moet zetten. Aan de inkomstenkant moet je zorgen dat alle kansen ook gegrepen ook worden. Dus dat je niet alleen focust op de verkoop van nieuwe auto’s, maar dat je ook kijkt naar de occasions, parts business, werkplaatsen, schadeherstel en diensten zoals verzekeringen en financieringen. We willen natuurlijk een one-stop shopping aanbod hebben voor alles wat automotive business is.”

Even over de kostenzijde. U noemde eerder dat Hedin momenteel 65 vestigingen heeft in Nederland. Blijft dat zo?

“Het automotive landschap is in constante verandering. In Nederland en in België en in heel Europa heb je bij verschillende merken dealerconsolidaties. Je hebt sowieso de natuurlijke trend van generatiewissel, waarbij bepaalde dealerbedrijven voor de keuze staan: hebben we een nieuwe generatie die de zaak overneemt of moeten we gaan verkopen? Dus dergelijke partijen komen natuurlijk ook bij ons aankloppen: ‘Hedin, hebben jullie interesse om ons over te nemen?’ Vanuit die optiek heb je al de organische consolidatie. Anderzijds heb je ook heel wat constructeurs die consolidatie aanmoedigen en accelereren omdat dit ook past in hun dealernetwerkstrategie. Wij vanuit Hedin Automotive bekijken altijd of er mogelijkheden zijn die passen in onze strategie om winstgevend te kunnen groeien.”

Dat brengt ons op het heikele punt: het agentuurmodel. Het ziet ernaar uit dat u dit bij sommige merken wel en bij sommige niet gaat invoeren. Hoe staat het daarmee?

“Dit is een onderwerp waar veel over gesproken wordt en dat we goed bekijken. We zijn nog in het proces om alle mogelijkheden te beoordelen en willen dit in goed overleg met alle dealers doen.”

Dat snap ik, maar kunt u er niet iets meer over zeggen?

“Op dit moment niet, nee. Het is een heel belangrijk onderwerp en het is voor ons van het allerhoogste belang dat dit op een nette manier wordt geregeld.”

Wat zijn andere manieren om in de kosten te snijden?

“Een van mijn taken is ook nu te kijken naar de duurzaamheid van onze vestigingen. 65 vestigingen hebben 65 daken en daar moeten we investeren in isolatie, ledverlichting, zonne-energie, batterijen om die zonne-energie op te slaan of wat dan ook. Dat is een continu proces. En met name bij schade is dat een gigantische uitdaging. We kijken naar alle aspecten – bijvoorbeeld het gebruik van sneldrogende lakken om minder energie te verbruiken.”

Zijn er meer overnames op komst in de Benelux?

“Ik wil niet voor mijn beurt spreken, want de concurrentie leest ook mee. Laten we zeggen dat er heel wat in beweging is in automotive-land. Ook ingegeven door de veranderde distributiemodellen, waardoor ook een aantal partijen bereid zijn om te verkopen. Daar komt bij dat we mogelijk voor een recessie staan. Dat maakt ook wel dat een aantal eigenaren voor de beslissing komt te staan: word ik koper of word ik verkoper? We bekijken dus actief welke dealers en merken relevant voor ons zijn om onze footprint te vergroten, maar het is geen doelstelling op zich.”

Tot slot de naam. Blijft de naam Stern bestaan?

“Stern is sinds 15 maart onderdeel van de Hedin Mobility Group. Gezien het feit dat Stern een heel grote footprint heeft, wilden we natuurlijk niet meteen de naam veranderen, want niemand kende Hedin in Nederland. Maar we zijn inmiddels wel gestart met deze transitie. We hebben de ambitie om alles wat digitaal is voor kerst te re-branden naar Hedin Automotive. Ook zijn wel al begonnen met de fysieke dragers van het merk. Onze nieuwe JLR-vestiging in Alkmaar is al Hedin Automotive. We willen uiterlijk aan het einde van het eerste kwartaal van 2023 de volledige re-branding gedaan hebben. We willen een sterke klantpropositie hebben die verwachtingen van elk type klant inlost. Alles wordt Hedin.”