Volvo-topman kende rijke loopbaan bij Zweedse fabrikant

Afscheidsinterview Lex Kerssemakers | ‘We moeten sneller en scherper denken’

Michael van Wijngaarden Michael van Wijngaarden
• Laatste update:
Lex Kerssemakers (Foto's:: ANP/Volvo)

Het is 1984. In de Nederlandse verkoop top drie staan de Opel Kadett, Ford Escort en Volkswagen Golf. Verderop in de lijst vinden we klassiekers als de Ford Sierra, Peugeot 205 en Fiat Uno. De compacte 340 is de enige Volvo die het dat jaar goed doet bij de Nederlandse autokoper. Dit model eindigt zelfs op de vierde plek. De eerste Volvo die we daarna tegenkomen in de verkoopcijfers van 1984 is de 240 op plek 37, net boven de Fiat Regata.

360 GLT

De voorloper van de Volvo 340, de 343, was de auto die werd ontworpen als Daf 77 en die later door Volvo in een aangepaste versie in Born werd gebouwd onder de eigen merknaam. Dit model is dan al acht jaar op de markt. De 343 was tevens de eerste kennismaking voor Lex Kerssemakers met het Volvo-concern toen hij in 1984 vers van autoschool IVA het hoofdkantoor van Volvo Car in Helmond betrad. Het bedrijf had de 343 net omgedoopt in 340 en 360 en voorzien van een nieuw interieur en nieuwe motoren. De 360 GLT was het topmodel. Deze luxe en sportieve uitvoering met een Zweedse 2-liter motor, achterspoiler op de kofferklep, mistlampen, sportstuur en lichtmetalen velgen moest het imago van het model en het merk verbeteren. “Mijn eerste project was om de inkoop te verzorgen voor de mechanische componenten van die 360 GLT,” herinnert Kerssemakers zich.

Niet blij

Na in Helmond ervaring opgedaan te hebben als inkoopmanager, volgden een traineeship in marketing en een tweejarige opdracht als product manager in Duitsland. “Dat was mijn eerste kennismaking met het Zweedse bedrijf. In die tijd was er echt nog een strikte scheiding tussen het Nederlandse Volvo Car B.V. en het Zweedse Volvo Cars,” memoreert Kerssemakers. In 1990 volgde de rol van area manager voor Centraal- en Zuid-Europa, nu in dienst van het Zweedse Volvo Cars, gevolgd door diverse internationale functies, waaronder die van vice president product marketing. In 2000 riep een nieuwe uitdaging als product planner.

Dingen anders aanpakken is typisch voor Volvo

Volvo was ‘niet blij’ met de manier waarop product planning tot die tijd werd vormgegeven en wilde meer vanuit een marktperspectief auto’s gaan ontwerpen. Kerssemakers werd gevraagd dat te gaan doen. “Er was toen weinig aandacht voor product planning. Toch zie ik het ook nu nog als de heilige graal, want het bepaalt de toekomst van je bedrijf.” Het betekende in 2000 dat de Nederlander als eerste niet-Zweed product planning ging leiden. “Het was toen een gewaagde keuze, ik weet niet of ik nu in mijn positie dezelfde keuze zou maken.”

Dna

we moeten sneller en scherper denken 2

Die keuze van Volvo om de relatief onervaren Kerssemakers op een dergelijk zware functie te zetten tekent echter wel het dna van Volvo legt hij uit. “Dingen anders aanpakken dan traditie of regels voorschrijven is typisch Volvo. Dat was toen al en ook nu zie je hele jonge mensen in leidinggevende posities. Pher Gyllenhammar was pas 36 toen hij de rol van ceo kreeg. Dat kenmerkt echt de geschiedenis van Volvo: jonge mensen die out of the box denken op leidinggevende posities zetten waarvoor je bij andere organisaties pas op veel latere leeftijd in aanmerking komt.” Ook de auto’s zijn een voorbeeld van die pioniersgeest, merkt Kerssemakers op. “Denk aan de focus op veiligheid en milieu toen niemand dat nog deed. Die lijn hebben we doorgetrokken tot de dag van vandaag. We hebben afscheid genomen van onze vijf- en zescilinder motoren en in 2030 verkopen we alleen nog maar elektrische auto’s.”

Verleiding

In de afgelopen jaren was Kerssemakers onder andere senior vice president, svp Americas en president en ceo Volvo Car USA, svp Emea en global commercial operations en tot slot chief commercial officer. Is er na tientallen jaren Volvo nooit het gevaar geweest van tunnelvisie en vastroesten in bekende patronen? “Ik heb steeds gewisseld tussen operationele en strategische functies, daarmee gewisseld ook tussen markt en management. Dat houdt je echt wel bij de les.”

Dankzij de carrièrekansen die de autofabrikant bood is Kerssemakers, afgezien van twee jaar bij een marketing- en pr-bureau, nooit in de verleiding gekomen elders zijn heil te zoeken. Zelfs niet toen concurrenten hem wilden binnenhalen. “Zeker in het begin ben ik wel gevraagd de overstap naar een andere autofabrikant te maken.” Lachend: “Maar als je ergens twintig jaar werkt, weten ze ook wel dat je niet meer wisselt.”

Uiteindelijk voelde de Nederlander zich zo thuis binnen de bedrijfscultuur van Volvo dat het bedrijf verlaten geen optie meer was. “Het past wel bij de Nederlandse cultuur; een zeer vlakke organisatie, heel open voor nieuwe ideeën en veranderingen. Je kunt echt je stempel drukken op allerlei zaken. Bovendien is de autowereld echt mijn ding. Niet alleen de auto’s zelf, maar ook het feit dat het zoveel mensen aanspreekt en iedereen er wel een mening over heeft. En alhoewel het een conservatieve bedrijfstak is wat betreft de verkoop van auto’s, is het op technisch gebied zeer innovatief.”

XC90

Over de auto’s gesproken: welke Volvo-modellen zijn Kerssemakers bijgebleven? “Persoonlijk hou ik van de klassieke estate en dan met name de snelle versies zoals de 850R en V70R.” Vanuit een bedrijfseconomisch perspectief is de Volvo XC90 wat Kerssemakers betreft echt een iconische auto. In de eerste plaats de eerste suv van het merk, een zevenzitter die in 2002 werd geïntroduceerd. Maar bovenal is de huidige generatie XC90 volgens Kerssemakers de auto die de transformatie van Volvo heeft ingezet van ‘een redelijk bekende autofabrikant’ die 400 duizend auto’s per jaar produceerde naar een wereldspeler met een productie van bijna 700 duizend auto’s in 2021.

Als de XC90 geen succes was geweest, hadden we echt een probleem gehad

“De huidige XC90 was bij zijn introductie in 2014 totaal nieuw, een grote SUV op basis van een nieuw platform met een nieuwe ontwerptaal en een viercilinder turbomotor. Er zat alles in wat onze transformatie kenmerkt. Alles moest opnieuw uitgevonden worden. Die XC90 is de personificatie van die reis die vijf jaar heeft geduurd, en kwam in een tijd dat het erop of eronder was. Als die auto geen succes was geworden, dan hadden we echt een probleem gehad.” 

Carte blanche

Omdat de toenmalige eigenaar Ford zelf zulke grote problemen had dat de focus volledig op de Blue Oval moest komen te liggen, verkochten de Amerikanen Volvo in 2010 aan het Chinese Geely.
Dat voelde meteen als “een groot warm bad” wat betreft de kansen voor het ondernemerschap van het Zweedse management, blikt Kerssemakers terug. “Dat was voor het eerst in dertig jaar dat we echt de vrije hand kregen om auto’s te ontwikkelen.”Innovatie is ook stoppen met dingen, zoals brandstofmotoren. Dat vertelde Kerssemakers tijdens de Automotive Innovation Award.

Volvo kreeg min of meer carte blanche om de productiecapaciteit te laten groeien. In 2013 nam de fabrikant twee Chinese fabrieken in bedrijf, in 2015 werd de fabriek bij Göteborg uitgebreid en in 2018 startte in het Amerikaanse Charleston een nieuwe fabriek, alles met als doel “de auto’s te produceren waarvan het Zweedse management dacht dat er een markt voor zou zijn en waarmee groei behaald kon worden”, aldus Kerssemakers. 

Emissievraagstuk

Inmiddels bedraagt de productiecapaciteit van Volvo 800 duizend auto’s per jaar. Kijkend naar de auto-industrie als geheel ziet Kerssemakers nu als grootste uitdaging het emissievraagstuk. “De EU wil vanaf 2035 dat er alleen elektrische auto’s worden verkocht. Wij hebben vorig jaar aangegeven al per 2030 helemaal over te stappen op volledig elektrisch.” In Europa gaat de elektrificatie dan ook veel sneller dan in andere grote markten voor Volvo als de VS en China, merkt Kerssemakers op. De uitdaging blijft om ook in die elektrische markt aantrekkelijk te blijven voor autokopers. “We hebben al enige ervaring opgedaan met een dergelijke overstap toen we besloten alleen nog maar viercilindermotoren te leveren. Het gros van onze klanten vond dat geen probleem.” 

Mobiliteitsbedrijf

Andere uitdagingen liggen in de manier waarop consumenten mobiliteit en het aankoopproces ervaren, constateert hij. “Dat verandert heel snel. Wij moeten ervoor zorgen dat we daarop inspringen, dat je auto’s online kunt bestellen, eventueel samen met de dealer. Maar consumenten vragen zich ook af: wil ik eigenaar zijn van een auto? Wil ik een flexibel contract of misschien een auto delen? Allerlei ontwikkelingen waar wij en alle andere autofabrikanten mee bezig zijn. Maar het gaat niet vanzelf, het is echt een kwestie van vallen en opstaan.” Zorgt dit ervoor dat Volvo ook een mobiliteitsbedrijf wordt, net zoals bijvoorbeeld Kia zich nu manifesteert? “Onze drijfveer is het credo ‘freedom to move’. We zijn een mobiliteitsbedrijf en willen onze klanten alle vrijheid geven en dat op een veilige, duurzame en zeer persoonlijke manier. Alleen zo kun je je onderscheiden.”

Sneller en scherper

Kerssemakers is opgevolgd door de voormalige cfo, Björn Anwall. Heeft hij nog tips voor hem en voor de volgende generatie Volvo-medewerkers? “Mobiliteit is van alle tijden, het creëert vrijheid en flexibiliteit. Er is zeker toekomst voor mobiliteit, alleen moet de automobielindustrie sneller en scherper out of de box gaan denken. De veranderingen gaan naar mijn mening nog steeds te langzaam. Als je niet snel genoeg reageert zijn er andere partijen met een volledig digitale benadering die de handel overnemen. We moeten accelereren om ook over tien, vijftien jaar een goede boterham te verdienen.”

Tot slot: Kerssemakers is nu 62. Gaat hij echt met pensioen? Niet helemaal blijkt uit zijn woorden, de Volvo-man blijft in deeltijd betrokken bij het merk voor minstens een jaar als lid van het group management team. Over de invulling van de rest van de tijd denkt hij nog na. “Ik wil graag mijn kennis en ervaring inzetten voor verschillende maatschappelijke projecten. Denk aan het ondersteunen van goede doelen of start-ups.”

Geplaatst in rubriek:
Michael van Wijngaarden
Michael van Wijngaarden

Was jarenlang werkzaam als freelancer voor Automobiel Management en kwam in 2019 in dienst bij ProMedia als vaste redacteur. Sinds 2022 schrijft hij onder meer voor de titels Automotive en Fleet & Mobility. Bijt zich nu vast in de dossiers aftermarket en bedrijfsauto's.