Honderdjarige zoekt nieuw leven

Achtergrond | Het is nu of nooit voor Motorhuis

Bart Kuijpers Bart Kuijpers
• Laatste update:
Foto's: Paul Voorham

Motorhuis-directeur Jelle Hassefras heeft de moeilijke taak om het bedrijf na 15 jaar rode cijfers weer in het zwart te krijgen. De grootste verbeterpotentie schuilt in intensieve samenwerking met andere Spuigroep-dochters, zoals Europcar en Multilease. Maar juist die samenwerking komt maar moeizaam op gang. Spuigroep kocht in 2015 Motorhuis en Markeur en stapte toen blanco in de autoretail. Hassefras: “Dat moest de groep zich eerst eigen maken. En ondertussen moesten ook Multilease en Multirent worden ingepast. Daarnaast kwamen de marges in de retail door importeursbeleid verder onder druk te staan.Daarom is er eerder nog niet doorgepakt en zijn er minder slagen gemaakt dan gewenst. Maar het is nu helder hoe de organisatie ervoor staat en daarin is plaats voor Motorhuis. Door de schaal van de groep kunnen nieuwe mobiliteitsservices en -diensten worden ontwikkeld. Die kunnen wij vermarkten.” Dat zegt Hassefras in een interview met Automotive. Dat interview en een profiel van Het Motorhuis verschenen beide in juni.

Motorhuis

Motorhuis voert vanuit 14 vestigingen de merken Opel, Citroën, Fiat, Alfa Romeo en Jeep. Het bedrijf verkocht vorig jaar ruim 7.000 nieuwe auto’s en bijna 4.000 occasions. Daarmee staat het op plek 14 in de Automotive Dealerholding Top 60. Er werken 400 mensen bij het bedrijf. In 2015 stopte het bedrijf met Hyundai en Mazda. Merken die een paar jaar eerder waren binnengehaald. Tussen 2004 en 2009 begon en stopte het bedrijf al met Kia, Saab en Chevrolet.

Geen spijt

Voormalig eigenaar Jan Boon, nu minderheidsaandeelhouder in Spuigroep, erkent dat het Motorhuis zware jaren heeft gehad. Maar in zijn tijd wist moederbedrijf Markeur op drie jaar na, altijd winst te realiseren en Spuigroep maakte nooit verlies. “De best renderende onderdelen van het bedrijf zaten niet in het Motorhuis. Als wij een bedrijf kochten, werden de vaak pro­fijtelijke lease- en schadedivisies direct onder Multilease en Autoschadehuis gehangen. De minder renderende retail- en onderhoudsdivisie werden dan toegevoegd aan Motorhuis. Wij hebben het bedrijf altijd als één geheel gezien. Een geheel dat is ontstaan uit het Motorhuis.” Het jaar 2005 markeert de overgang van zwarte naar rode cijfers voor het dealerbedrijf. Het bedrijf – destijds één van de grootste Opel-dealers van Nederland– werd multimerk-dealer met multimerk-panden. Toenmalig ceo Hans Laman noemde de koerswijziging noodzakelijk: “Dealers moesten een forse verlaging van de exploitatiekosten per verkochte nieuwe auto realiseren.

Eén juridische eenheid, één gevel, één ingang, merkneutrale zones, met daarachter onder meer de vier showrooms volgens de corporate identity-eisen van de verschillende merken. En dáárachter weer één werkplaats met gespecialiseerde technici. Maar ook in dít gebouw één ­ financiële administratie, één verkoopadministratie, één marketing- en crm-afdeling etcetera.” Naast Citroën werden ook General Motors-merken toegevoegd, zoals Saab en Chevrolet. Later volgden Fiat, Alfa Romeo, Jeep, Mazda en Hyundai. Ook werd er fors geïnvesteerd in de huisvesting.

De strategie werd met zowel scepsis als enthousiasme ontvangen. Importeurs zagen er onvoldoende voordeel in, al begreep iedereen dat vergaande kostenreductie noodzakelijk was. Terugkijkend heeft Boon geen spijt van de genomen stappen. “De investeringen die nodig waren om ons plan uit te voeren hebben veel geld gekost. Net op het moment dat alles was afgerond, brak de ­financiële crisis uit. Die heeft ons ver teruggeworpen, net toen we dachten te gaan oogsten.”

Achterstallig onderhoud

Hassefras vertrok in 2008 bij Motorhuis, mede als gevolg van de gekozen strategie. Sinds 2016 is hij weer terug bij het bedrijf. Het voelt voor hem als de ultieme kans om recht te zetten wat er in 2008 misging. Samen met Spuigroep-eigenaar Leo van Beukering ontwikkelde hij de nieuwe strategie. “Eerst gaan we achterstallig onderhoud doen. De kwaliteit van onze medewerkers moet omhoog en mensen gaan daar op afgerekend worden. Waar nodig wordt nu geïnvesteerd in extra training en opleiding.” Maar, benadrukt Hassefras, van een reorganisatie is geen sprake. “We willen dat een monteur voldoende uren kan maken en dat de verkoper voldoende auto’s verkoopt. Waar nodig worden mensen vervangen of uitgefaseerd, maar dat hoort sowieso een doorlopend proces te zijn.”

Dat er geruchten zijn over de vorm van het Motorhuis, snapt Hassefras wel. “Met Citroën hebben we nu een marktaandeel van 16,6 procent, dat is te groot. Wij zijn niet tevreden over onze prestaties en de importeur ook niet. Het idee is om een marktaandeel te hebben tussen de 8 en 12 procent. We zijn nu in gesprek over hoe we dat gaan vormgeven, maar dat we naar minder vestigingen gaan is wel duidelijk.” Bij Opel verwacht Hassefras geen al te grote veranderingen. “Daar staat een stabiele organisatie die al jaren best goed presteert.” Met de FCA-merken gaat het bedrijf gewoon door. Vooral om ook verbonden te blijven met de importorganisatie. “Wij hebben in het verleden van veel merken afscheid genomen.

Een toekomst zonder Motorhuis is denkbaar

Dat hadden we niet moeten doen. Het is een strategische keuze om toch met FCA verbonden te blijven. Maar we zijn wel terug gegaan naar één locatie en de kosten zijn in lijn gebracht met het verdienmodel.” Hassefras wil er graag enkele merken bij. “Een volumemerk, zoals Ford of Peugeot. Ook een merk uit de middencategorie en een premiummerk staan op ons verlanglijstje”, zegt hij, zonder namen te noemen. Een belangrijke reden om er merken bij te willen, is dat het bedrijf per vestiging meer omzet nodig heeft.

Vertrouwen

Zowel Boon als Hassefras geloven in een winstgevende toekomst voor Motorhuis. Maar veel hangt af van de samenwerking binnen Spuigroep. Ook Van Beukering ziet in dat synergie noodzakelijk is. Maar volgens betrokkenen komt dat zeer moeizaam op gang. “Er wordt aan gewerkt. Wij denken dat het kan en ook onze importeurs hebben vertrouwen.” Maar Hassefras is reëel. Het geduld van Van Beukering kan een keer opraken. “Een toekomst zonder Motorhuis is denkbaar. De andere activiteiten kunnen ook zonder autoretail. Maar nu hebben we nog het volle vertrouwen dat Motorhuis kan bijdragen.” Al is Hassefras realistisch: een vetpot zal de retail nooit worden. “Maar dat geldt niet alleen voor ons. Het zijn de andere activiteiten waarmee het geld moet worden verdiend in de automotive.”

Automotive adel

Op 2 juni 1919 begonnen de broers Abraham, Gerard, Jan en Hendrik Boon in Leiden met een bedrijf dat zich richtte op alles met een motor. De broertjes Boon beseften al snel dat ze een brancheorganisatie nodig hadden, maar die bestond nog niet. In 1925 was binnen de RAI wel de Afdeling 8 ‘Automobielhandelaren, geen importeur zijnde’ opgericht. Gerard Boon reisde stad en land af om andere autobedrijven te interesseren voor deze afdeling. In 1928 werd Boon voorzitter van afdeling 8 en een jaar later pleitte hij voor meer zelfstandigheid. Binnen de RAI vond hij echter weinig steun en dus splitste hij zich af. In 1930 zag Bovag het levenslicht. Gerard Boon werd de eerste voorzitter van de Bond van Automobielhandelaren en Garagehouders. In 1937 overleed Gerard Boon, toen nog steeds voorzitter van Bovag, op 45-jarige leeftijd.

Geplaatst in rubriek:
Bart Kuijpers
Bart Kuijpers

Bart Kuijpers (’80) werkt sinds 2008 bij Automotive. Hij is als redacteur verantwoordelijk voor de portefeuilles Merkkanaal en Occasions. Bart houdt van voetbal en van Radiohead. Hij rijdt sinds februari '23 een Tesla en is daar erg tevreden (relatief betaalbaar en fantastische software) mee, maar hij is verder geen fan van het merk.

Achtergrond | Het is nu of nooit voor Motorhuis | Automotive Online
Honderdjarige zoekt nieuw leven

Achtergrond | Het is nu of nooit voor Motorhuis

Bart Kuijpers Bart Kuijpers
• Laatste update:
Foto's: Paul Voorham

Motorhuis-directeur Jelle Hassefras heeft de moeilijke taak om het bedrijf na 15 jaar rode cijfers weer in het zwart te krijgen. De grootste verbeterpotentie schuilt in intensieve samenwerking met andere Spuigroep-dochters, zoals Europcar en Multilease. Maar juist die samenwerking komt maar moeizaam op gang. Spuigroep kocht in 2015 Motorhuis en Markeur en stapte toen blanco in de autoretail. Hassefras: “Dat moest de groep zich eerst eigen maken. En ondertussen moesten ook Multilease en Multirent worden ingepast. Daarnaast kwamen de marges in de retail door importeursbeleid verder onder druk te staan.Daarom is er eerder nog niet doorgepakt en zijn er minder slagen gemaakt dan gewenst. Maar het is nu helder hoe de organisatie ervoor staat en daarin is plaats voor Motorhuis. Door de schaal van de groep kunnen nieuwe mobiliteitsservices en -diensten worden ontwikkeld. Die kunnen wij vermarkten.” Dat zegt Hassefras in een interview met Automotive. Dat interview en een profiel van Het Motorhuis verschenen beide in juni.

Motorhuis

Motorhuis voert vanuit 14 vestigingen de merken Opel, Citroën, Fiat, Alfa Romeo en Jeep. Het bedrijf verkocht vorig jaar ruim 7.000 nieuwe auto’s en bijna 4.000 occasions. Daarmee staat het op plek 14 in de Automotive Dealerholding Top 60. Er werken 400 mensen bij het bedrijf. In 2015 stopte het bedrijf met Hyundai en Mazda. Merken die een paar jaar eerder waren binnengehaald. Tussen 2004 en 2009 begon en stopte het bedrijf al met Kia, Saab en Chevrolet.

Geen spijt

Voormalig eigenaar Jan Boon, nu minderheidsaandeelhouder in Spuigroep, erkent dat het Motorhuis zware jaren heeft gehad. Maar in zijn tijd wist moederbedrijf Markeur op drie jaar na, altijd winst te realiseren en Spuigroep maakte nooit verlies. “De best renderende onderdelen van het bedrijf zaten niet in het Motorhuis. Als wij een bedrijf kochten, werden de vaak pro­fijtelijke lease- en schadedivisies direct onder Multilease en Autoschadehuis gehangen. De minder renderende retail- en onderhoudsdivisie werden dan toegevoegd aan Motorhuis. Wij hebben het bedrijf altijd als één geheel gezien. Een geheel dat is ontstaan uit het Motorhuis.” Het jaar 2005 markeert de overgang van zwarte naar rode cijfers voor het dealerbedrijf. Het bedrijf – destijds één van de grootste Opel-dealers van Nederland– werd multimerk-dealer met multimerk-panden. Toenmalig ceo Hans Laman noemde de koerswijziging noodzakelijk: “Dealers moesten een forse verlaging van de exploitatiekosten per verkochte nieuwe auto realiseren.

Eén juridische eenheid, één gevel, één ingang, merkneutrale zones, met daarachter onder meer de vier showrooms volgens de corporate identity-eisen van de verschillende merken. En dáárachter weer één werkplaats met gespecialiseerde technici. Maar ook in dít gebouw één ­ financiële administratie, één verkoopadministratie, één marketing- en crm-afdeling etcetera.” Naast Citroën werden ook General Motors-merken toegevoegd, zoals Saab en Chevrolet. Later volgden Fiat, Alfa Romeo, Jeep, Mazda en Hyundai. Ook werd er fors geïnvesteerd in de huisvesting.

De strategie werd met zowel scepsis als enthousiasme ontvangen. Importeurs zagen er onvoldoende voordeel in, al begreep iedereen dat vergaande kostenreductie noodzakelijk was. Terugkijkend heeft Boon geen spijt van de genomen stappen. “De investeringen die nodig waren om ons plan uit te voeren hebben veel geld gekost. Net op het moment dat alles was afgerond, brak de ­financiële crisis uit. Die heeft ons ver teruggeworpen, net toen we dachten te gaan oogsten.”

Achterstallig onderhoud

Hassefras vertrok in 2008 bij Motorhuis, mede als gevolg van de gekozen strategie. Sinds 2016 is hij weer terug bij het bedrijf. Het voelt voor hem als de ultieme kans om recht te zetten wat er in 2008 misging. Samen met Spuigroep-eigenaar Leo van Beukering ontwikkelde hij de nieuwe strategie. “Eerst gaan we achterstallig onderhoud doen. De kwaliteit van onze medewerkers moet omhoog en mensen gaan daar op afgerekend worden. Waar nodig wordt nu geïnvesteerd in extra training en opleiding.” Maar, benadrukt Hassefras, van een reorganisatie is geen sprake. “We willen dat een monteur voldoende uren kan maken en dat de verkoper voldoende auto’s verkoopt. Waar nodig worden mensen vervangen of uitgefaseerd, maar dat hoort sowieso een doorlopend proces te zijn.”

Dat er geruchten zijn over de vorm van het Motorhuis, snapt Hassefras wel. “Met Citroën hebben we nu een marktaandeel van 16,6 procent, dat is te groot. Wij zijn niet tevreden over onze prestaties en de importeur ook niet. Het idee is om een marktaandeel te hebben tussen de 8 en 12 procent. We zijn nu in gesprek over hoe we dat gaan vormgeven, maar dat we naar minder vestigingen gaan is wel duidelijk.” Bij Opel verwacht Hassefras geen al te grote veranderingen. “Daar staat een stabiele organisatie die al jaren best goed presteert.” Met de FCA-merken gaat het bedrijf gewoon door. Vooral om ook verbonden te blijven met de importorganisatie. “Wij hebben in het verleden van veel merken afscheid genomen.

Een toekomst zonder Motorhuis is denkbaar

Dat hadden we niet moeten doen. Het is een strategische keuze om toch met FCA verbonden te blijven. Maar we zijn wel terug gegaan naar één locatie en de kosten zijn in lijn gebracht met het verdienmodel.” Hassefras wil er graag enkele merken bij. “Een volumemerk, zoals Ford of Peugeot. Ook een merk uit de middencategorie en een premiummerk staan op ons verlanglijstje”, zegt hij, zonder namen te noemen. Een belangrijke reden om er merken bij te willen, is dat het bedrijf per vestiging meer omzet nodig heeft.

Vertrouwen

Zowel Boon als Hassefras geloven in een winstgevende toekomst voor Motorhuis. Maar veel hangt af van de samenwerking binnen Spuigroep. Ook Van Beukering ziet in dat synergie noodzakelijk is. Maar volgens betrokkenen komt dat zeer moeizaam op gang. “Er wordt aan gewerkt. Wij denken dat het kan en ook onze importeurs hebben vertrouwen.” Maar Hassefras is reëel. Het geduld van Van Beukering kan een keer opraken. “Een toekomst zonder Motorhuis is denkbaar. De andere activiteiten kunnen ook zonder autoretail. Maar nu hebben we nog het volle vertrouwen dat Motorhuis kan bijdragen.” Al is Hassefras realistisch: een vetpot zal de retail nooit worden. “Maar dat geldt niet alleen voor ons. Het zijn de andere activiteiten waarmee het geld moet worden verdiend in de automotive.”

Automotive adel

Op 2 juni 1919 begonnen de broers Abraham, Gerard, Jan en Hendrik Boon in Leiden met een bedrijf dat zich richtte op alles met een motor. De broertjes Boon beseften al snel dat ze een brancheorganisatie nodig hadden, maar die bestond nog niet. In 1925 was binnen de RAI wel de Afdeling 8 ‘Automobielhandelaren, geen importeur zijnde’ opgericht. Gerard Boon reisde stad en land af om andere autobedrijven te interesseren voor deze afdeling. In 1928 werd Boon voorzitter van afdeling 8 en een jaar later pleitte hij voor meer zelfstandigheid. Binnen de RAI vond hij echter weinig steun en dus splitste hij zich af. In 1930 zag Bovag het levenslicht. Gerard Boon werd de eerste voorzitter van de Bond van Automobielhandelaren en Garagehouders. In 1937 overleed Gerard Boon, toen nog steeds voorzitter van Bovag, op 45-jarige leeftijd.

Geplaatst in rubriek:
Bart Kuijpers
Bart Kuijpers

Bart Kuijpers (’80) werkt sinds 2008 bij Automotive. Hij is als redacteur verantwoordelijk voor de portefeuilles Merkkanaal en Occasions. Bart houdt van voetbal en van Radiohead. Hij rijdt sinds februari '23 een Tesla en is daar erg tevreden (relatief betaalbaar en fantastische software) mee, maar hij is verder geen fan van het merk.