Frank Loschmann, ceo Inalfa Roof Systems:

‘managementlessen zijn bullshit’

Viola Robbemondt Viola Robbemondt
• Laatste update:

Uw carrière begon ooit bij Daimler. Hoe ging dat?

“Als je in Duitsland de techniek in wilt, dan ligt de automotive voor de hand. Ik ging voor het meest sexy product op de markt – de auto. Na mijn studie begon ik bij Daimler, maar omdat er bij de Volkswagen Group destijds grotere mogelijkheden lagen tot het maken van een internationale carrière, stapte ik over.”

Waarom ging u weg bij de Volkswagen Group?

“VW Group is erg top-to-bottom. Zo’n structuur laat weinig ruimte over voor eigen initiatief en eigen beslissingen. Het bedrijf is te groot en te politiek. Er gelden te veel invloeden van buitenaf, terwijl je als medewerker wel tot in detail de bedrijfsstrategie moet volgen. Dat wringt. Omdat ik evengoed redelijk vrij mijn eigen deelgebieden kon leiden, heb ik er toch lange tijd met plezier gewerkt. Uiteindelijk wilde ik meer eigen verantwoordelijkheid.”

Wat viel op aan de Nederlandse manier van werken toen u drie jaar geleden naar Inalfa in Venray kwam?

“Ik vind Nederland leuk omdat het op Duitsland lijkt, maar veel relaxter is. Er heerst op managementniveau veel harmonie. In Venray is de mindset: ‘Laten we het slim doen en laten we het vooral doen!’ Soms zien we een situatie wel aankomen, maar wachten we te lang en dan moeten we opeens hard rennen. En dan sprinten de mensen hier ook echt; die motivatie en teamspirit bevallen mij zeer.”

‘Internationaal zaken doen is minder ingewikkeld dan men denkt.’

Nederlanders zijn wel klagers. Hoe ervaart u dat?

“Ik leg dat uit als gevoeligheid en dat is goed. Als er ook maar een klein dingetje fout voelt, dan steekt iemand zijn hand op. Dat vind ik positief, zo blijf ik ook scherp.”

Waarover kunt u heel boos worden?

“Als ik er niet vanuit kan gaan dat dingen geregeld worden. En als ik belangrijke informatie mis. Ik stap niet graag in een val die we hadden kunnen voorzien. Onze lijntjes zijn kort, want informatie uitwisselen is cruciaal. Als ik mensen moet uitleggen waar het mis ging, kan ik heel boos worden. Uiteindelijk is die boosheid wel op mezelf gericht. Ik moet immers degene zijn die de mogelijkheden van de managers en teams herkent.”

Welke managementlessen heeft u door de jaren heen geleerd?

“Ik geloof niet in managementlessen; die vind ik bullshit. Ik laat me leiden door het dynamische proces dat bestaat tussen mij, de diverse leidinggevenden en door de respons van de teams. Soms kom je een team tegen dat heel gestructureerd werkt en goed georganiseerd is en dan is het vaak zaak om ze uit hun ‘box’ te lokken. En soms zijn er teams zoals hier, waar structuur en organisatie niet leidend zijn, en die op andere manieren geïnspireerd moeten worden. Management is een proces dat constant in beweging is.”

Hoe blijft u alert?

“Bij een sterk groeiend bedrijf daag je mensen continu uit om een stap extra te zetten. Het is onmogelijk om alles voor te zijn, en je kunt niet alles controleren. Als leider van een bedrijf moet je constant weten wat zich in alle hoeken van de onderneming afspeelt. Vaak zijn er snelle acties nodig. En dat past mij prima, omdat ik steeds nieuwe groeimogelijkheden zoek. Ik raak gauw verveeld en als het lastig wordt, wordt het voor mij juist interessant. Ik krijg hier de kans niet om in te dutten. We zijn in een paar jaar tijd al gegroeid van 500 miljoen euro naar 1 miljard euro omzet, dat is al een indrukwekkend resultaat.”

En dat allemaal met zonnedaken, een luxeproduct. Hoe verklaart u dit succes in tijden van zogenaamde economische crisis?

“De beste verklaring is dat we allemaal veel in de auto zitten en dat we toch allemaal de lucht om ons heen willen zien. Die openheid en dat gevoel van vrijheid en de inval van licht worden heel erg gewaardeerd. Door iedereen, wereldwijd. Daarbij nodigt het huidige autodesign ook uit tot het plaatsen van zonnedaken; die laten de rondingen van de daken mooi uitkomen. Een VW Passat CC of Mercedes C-klasse zonder zonnedak is saai, dat dak maakt het design af. Wereldwijd is de take-rate 25 procent, in China zelfs 50 procent.”

Löschmann in ’t kort

Naam: Frank Löschmann / Geboortedatum: 18-03-1964 te Braunschweig, Duitsland / Woonplaats: Nijmegen / Opleiding: Universiteit van Braunschweig, graad in Engineering, Universiteit van Chemnitz, doctoraal in E ngineering / Carrière: 1992-1995: VW AG, manufacturing-engineering, logistics, 1995-1997: VW AG head of site coordination, 1997-2000 Volkswagen Saxen, head of final assembly, head of planning, 2000-2002: director manufactoring engineering Seat in Barcelona, 2002-2005: managing director VW Group manufacturing engineering and Tool & Die Shop, 2005-2010: VW Sachsen GMBH chief executive officer 2010-2011: president/ceo VW Group India, 2011-nu: sisteam Germany/Germany, India, Spain, 2013-nu: ceo Inalfa Roof Systems Group / Relatie: getrouwd met Anja / Kinderen: zoon Marc (19 jaar) / Hobby’s: werken, hardlopen, squash en tennis.

Voor uw werk reist u de hele wereld over. Wat maakt de meeste indruk?

“Als je het hebt over landen, culturen en karaktertrekken van de inwoners, bestaan er niet zoveel verschillen. Per individu heb je natuurlijk wel te maken met verschillen in opleiding en gedrag, en in verwachtingen en ervaringen. Maar we zijn allemaal mens en willen vaak hetzelfde. Dat maakt internationaal zakendoen minder ingewikkeld dan men wel eens denkt.”

Heeft u nog tijd voor een privéleven?

“Soms vind ik het wel eens zwaar om zoveel te reizen, bijvoorbeeld als ik de ene dag tien uur in westelijke richting en de volgende dag tien uur in oostelijke richting moet vliegen. Maar over het algemeen voelt mijn werk niet als werk. Het is heel bevredigend. Ik ben ook zeer gelukkig getrouwd en als ik binnen Europa reis, vergezelt mijn vrouw me zoveel mogelijk omdat we dan meer tijd samen kunnen doorbrengen. Ze heeft een eigen bedrijf, ze werkt op projectbasis in de business en company development en we inspireren elkaar. Ze is ontzettend positief, extravert en kan heel goed aanvoelen hoe iemand in elkaar zit. Als ik nieuwe mensen of collega’s aan haar voorstel, weet zij vaak feilloos wat voor vlees ze in de kuip heeft. Dat is een grote hulp voor mij.”

Zou dat een reden zijn om meer vrouwen aan te nemen?

“Ja, maar ik denk dat dit in technisch georiënteerde bedrijven wat lastiger ligt. Als ik bij universiteiten kom, zie ik groepen van twee-, driehonderd man en daar zitten dan twee vrouwen tussen – die ondergesneeuwd worden. Ik houd ook niet van door de politiek opgelegde vrouwenquota’s, waarbij zoveel procent van je management uit vrouwen moet bestaan. Maar de politiek of het bankwezen zouden wat mij betreft voor 100 procent uit vrouwelijke krachten mogen bestaan. Mannen vertonen toch vooral hun alfagedrag en ‘vechten’ eerst voor zichzelf en dan pas voor het grote geheel. Dat is bij vrouwen vaak anders.”

Over Inalfa Roof Systems

Inalfa designs ontwikkelt en bouwt open daksystemen voor de meeste grote autoproducenten. Het bedrijf heeft diverse kantoren en fabrieken in de USA, Mexico, Brazilië, Slowakije, Polen, China, Zuid-Korea en Japan. Na een periode van neergang in de jaren vanaf 2005, waarin het bedrijf op de rand van het faillissement balanceerde, bloeide het in de jaren daarna weer op. Sinds juli 2011 heeft het een Chinees moederbedrijf, BHAP, en onder leiding van Frank Löschmann, die sinds drie jaar de scepter zwaait, groeit het nu explosief van een middelgroot bedrijf naar een globale speler en leider in zonnedaken en daksystemen. Bij Inalfa werken wereldwijd 4.000 mensen. Op het hoofdkantoor in Venray zijn 800 mensen werkzaam.

‘Ik houd niet van door de politiek opgelegde vrouwenquota’s.’

Wat zou beter kunnen in de automotive branche?

“Er liggen nog veel technische uitdagingen en er kan op mobiliteitsgebied nog veel verbeterd worden. We springen daar in Europa, en vooral in Duitsland, veel te langzaam op in. In China heeft men allang slimme strategieën die door de regering worden gesponsord en waardoor ze volgende stappen sneller kunnen zetten. Als er een productielijn van benzine naar elektrisch moet worden omgezet, dan is dat in Duitsland onmogelijk. Niemand kan dat calculeren. In China doen ze het gewoon. Het expertise- en ervaringsniveau mag in China dan lager liggen, de motivatie is veel hoger.”

Als u in uw huis bent in Spanje wat doet u dan?

“Renoveren, want het is een oud huis. Maar ja, dan begin ik met het schilderen van een muur en heb ik vervolgens drie maanden geen tijd. En dan vraag ik iemand anders om het af te maken. Ik denk dat ik daar pas echt aan toe kom als ik gepensioneerd ben.”

Uw baan vergt veel van uw lichaam. Wat doet u om fit te blijven?

“Ik loop iedere ochtend hard. Als ik in het buitenland ben, doe ik dat op de loopband in de fitnessruimte van mijn hotel. Hier in Nederland doe ik dat in het Kronenburgerpark in Nijmegen, waar wij momenteel vlakbij wonen. Ik ren dan eerst ongeveer drie kwartier en kom vervolgens fit op kantoor aan. Vroeger was ik ook behoorlijk fanatiek met tennis en squash. Voor de mensen die met mij speelden was het frustrerend, omdat ik vaak moest afzeggen omwille van mijn werk.”

‘managementlessen zijn bullshit’ | Automotive Online
Frank Loschmann, ceo Inalfa Roof Systems:

‘managementlessen zijn bullshit’

Viola Robbemondt Viola Robbemondt
• Laatste update:

Uw carrière begon ooit bij Daimler. Hoe ging dat?

“Als je in Duitsland de techniek in wilt, dan ligt de automotive voor de hand. Ik ging voor het meest sexy product op de markt – de auto. Na mijn studie begon ik bij Daimler, maar omdat er bij de Volkswagen Group destijds grotere mogelijkheden lagen tot het maken van een internationale carrière, stapte ik over.”

Waarom ging u weg bij de Volkswagen Group?

“VW Group is erg top-to-bottom. Zo’n structuur laat weinig ruimte over voor eigen initiatief en eigen beslissingen. Het bedrijf is te groot en te politiek. Er gelden te veel invloeden van buitenaf, terwijl je als medewerker wel tot in detail de bedrijfsstrategie moet volgen. Dat wringt. Omdat ik evengoed redelijk vrij mijn eigen deelgebieden kon leiden, heb ik er toch lange tijd met plezier gewerkt. Uiteindelijk wilde ik meer eigen verantwoordelijkheid.”

Wat viel op aan de Nederlandse manier van werken toen u drie jaar geleden naar Inalfa in Venray kwam?

“Ik vind Nederland leuk omdat het op Duitsland lijkt, maar veel relaxter is. Er heerst op managementniveau veel harmonie. In Venray is de mindset: ‘Laten we het slim doen en laten we het vooral doen!’ Soms zien we een situatie wel aankomen, maar wachten we te lang en dan moeten we opeens hard rennen. En dan sprinten de mensen hier ook echt; die motivatie en teamspirit bevallen mij zeer.”

‘Internationaal zaken doen is minder ingewikkeld dan men denkt.’

Nederlanders zijn wel klagers. Hoe ervaart u dat?

“Ik leg dat uit als gevoeligheid en dat is goed. Als er ook maar een klein dingetje fout voelt, dan steekt iemand zijn hand op. Dat vind ik positief, zo blijf ik ook scherp.”

Waarover kunt u heel boos worden?

“Als ik er niet vanuit kan gaan dat dingen geregeld worden. En als ik belangrijke informatie mis. Ik stap niet graag in een val die we hadden kunnen voorzien. Onze lijntjes zijn kort, want informatie uitwisselen is cruciaal. Als ik mensen moet uitleggen waar het mis ging, kan ik heel boos worden. Uiteindelijk is die boosheid wel op mezelf gericht. Ik moet immers degene zijn die de mogelijkheden van de managers en teams herkent.”

Welke managementlessen heeft u door de jaren heen geleerd?

“Ik geloof niet in managementlessen; die vind ik bullshit. Ik laat me leiden door het dynamische proces dat bestaat tussen mij, de diverse leidinggevenden en door de respons van de teams. Soms kom je een team tegen dat heel gestructureerd werkt en goed georganiseerd is en dan is het vaak zaak om ze uit hun ‘box’ te lokken. En soms zijn er teams zoals hier, waar structuur en organisatie niet leidend zijn, en die op andere manieren geïnspireerd moeten worden. Management is een proces dat constant in beweging is.”

Hoe blijft u alert?

“Bij een sterk groeiend bedrijf daag je mensen continu uit om een stap extra te zetten. Het is onmogelijk om alles voor te zijn, en je kunt niet alles controleren. Als leider van een bedrijf moet je constant weten wat zich in alle hoeken van de onderneming afspeelt. Vaak zijn er snelle acties nodig. En dat past mij prima, omdat ik steeds nieuwe groeimogelijkheden zoek. Ik raak gauw verveeld en als het lastig wordt, wordt het voor mij juist interessant. Ik krijg hier de kans niet om in te dutten. We zijn in een paar jaar tijd al gegroeid van 500 miljoen euro naar 1 miljard euro omzet, dat is al een indrukwekkend resultaat.”

En dat allemaal met zonnedaken, een luxeproduct. Hoe verklaart u dit succes in tijden van zogenaamde economische crisis?

“De beste verklaring is dat we allemaal veel in de auto zitten en dat we toch allemaal de lucht om ons heen willen zien. Die openheid en dat gevoel van vrijheid en de inval van licht worden heel erg gewaardeerd. Door iedereen, wereldwijd. Daarbij nodigt het huidige autodesign ook uit tot het plaatsen van zonnedaken; die laten de rondingen van de daken mooi uitkomen. Een VW Passat CC of Mercedes C-klasse zonder zonnedak is saai, dat dak maakt het design af. Wereldwijd is de take-rate 25 procent, in China zelfs 50 procent.”

Löschmann in ’t kort

Naam: Frank Löschmann / Geboortedatum: 18-03-1964 te Braunschweig, Duitsland / Woonplaats: Nijmegen / Opleiding: Universiteit van Braunschweig, graad in Engineering, Universiteit van Chemnitz, doctoraal in E ngineering / Carrière: 1992-1995: VW AG, manufacturing-engineering, logistics, 1995-1997: VW AG head of site coordination, 1997-2000 Volkswagen Saxen, head of final assembly, head of planning, 2000-2002: director manufactoring engineering Seat in Barcelona, 2002-2005: managing director VW Group manufacturing engineering and Tool & Die Shop, 2005-2010: VW Sachsen GMBH chief executive officer 2010-2011: president/ceo VW Group India, 2011-nu: sisteam Germany/Germany, India, Spain, 2013-nu: ceo Inalfa Roof Systems Group / Relatie: getrouwd met Anja / Kinderen: zoon Marc (19 jaar) / Hobby’s: werken, hardlopen, squash en tennis.

Voor uw werk reist u de hele wereld over. Wat maakt de meeste indruk?

“Als je het hebt over landen, culturen en karaktertrekken van de inwoners, bestaan er niet zoveel verschillen. Per individu heb je natuurlijk wel te maken met verschillen in opleiding en gedrag, en in verwachtingen en ervaringen. Maar we zijn allemaal mens en willen vaak hetzelfde. Dat maakt internationaal zakendoen minder ingewikkeld dan men wel eens denkt.”

Heeft u nog tijd voor een privéleven?

“Soms vind ik het wel eens zwaar om zoveel te reizen, bijvoorbeeld als ik de ene dag tien uur in westelijke richting en de volgende dag tien uur in oostelijke richting moet vliegen. Maar over het algemeen voelt mijn werk niet als werk. Het is heel bevredigend. Ik ben ook zeer gelukkig getrouwd en als ik binnen Europa reis, vergezelt mijn vrouw me zoveel mogelijk omdat we dan meer tijd samen kunnen doorbrengen. Ze heeft een eigen bedrijf, ze werkt op projectbasis in de business en company development en we inspireren elkaar. Ze is ontzettend positief, extravert en kan heel goed aanvoelen hoe iemand in elkaar zit. Als ik nieuwe mensen of collega’s aan haar voorstel, weet zij vaak feilloos wat voor vlees ze in de kuip heeft. Dat is een grote hulp voor mij.”

Zou dat een reden zijn om meer vrouwen aan te nemen?

“Ja, maar ik denk dat dit in technisch georiënteerde bedrijven wat lastiger ligt. Als ik bij universiteiten kom, zie ik groepen van twee-, driehonderd man en daar zitten dan twee vrouwen tussen – die ondergesneeuwd worden. Ik houd ook niet van door de politiek opgelegde vrouwenquota’s, waarbij zoveel procent van je management uit vrouwen moet bestaan. Maar de politiek of het bankwezen zouden wat mij betreft voor 100 procent uit vrouwelijke krachten mogen bestaan. Mannen vertonen toch vooral hun alfagedrag en ‘vechten’ eerst voor zichzelf en dan pas voor het grote geheel. Dat is bij vrouwen vaak anders.”

Over Inalfa Roof Systems

Inalfa designs ontwikkelt en bouwt open daksystemen voor de meeste grote autoproducenten. Het bedrijf heeft diverse kantoren en fabrieken in de USA, Mexico, Brazilië, Slowakije, Polen, China, Zuid-Korea en Japan. Na een periode van neergang in de jaren vanaf 2005, waarin het bedrijf op de rand van het faillissement balanceerde, bloeide het in de jaren daarna weer op. Sinds juli 2011 heeft het een Chinees moederbedrijf, BHAP, en onder leiding van Frank Löschmann, die sinds drie jaar de scepter zwaait, groeit het nu explosief van een middelgroot bedrijf naar een globale speler en leider in zonnedaken en daksystemen. Bij Inalfa werken wereldwijd 4.000 mensen. Op het hoofdkantoor in Venray zijn 800 mensen werkzaam.

‘Ik houd niet van door de politiek opgelegde vrouwenquota’s.’

Wat zou beter kunnen in de automotive branche?

“Er liggen nog veel technische uitdagingen en er kan op mobiliteitsgebied nog veel verbeterd worden. We springen daar in Europa, en vooral in Duitsland, veel te langzaam op in. In China heeft men allang slimme strategieën die door de regering worden gesponsord en waardoor ze volgende stappen sneller kunnen zetten. Als er een productielijn van benzine naar elektrisch moet worden omgezet, dan is dat in Duitsland onmogelijk. Niemand kan dat calculeren. In China doen ze het gewoon. Het expertise- en ervaringsniveau mag in China dan lager liggen, de motivatie is veel hoger.”

Als u in uw huis bent in Spanje wat doet u dan?

“Renoveren, want het is een oud huis. Maar ja, dan begin ik met het schilderen van een muur en heb ik vervolgens drie maanden geen tijd. En dan vraag ik iemand anders om het af te maken. Ik denk dat ik daar pas echt aan toe kom als ik gepensioneerd ben.”

Uw baan vergt veel van uw lichaam. Wat doet u om fit te blijven?

“Ik loop iedere ochtend hard. Als ik in het buitenland ben, doe ik dat op de loopband in de fitnessruimte van mijn hotel. Hier in Nederland doe ik dat in het Kronenburgerpark in Nijmegen, waar wij momenteel vlakbij wonen. Ik ren dan eerst ongeveer drie kwartier en kom vervolgens fit op kantoor aan. Vroeger was ik ook behoorlijk fanatiek met tennis en squash. Voor de mensen die met mij speelden was het frustrerend, omdat ik vaak moest afzeggen omwille van mijn werk.”