Bert Waterman was sinds 2000 managing director van MG Rover Nederland, een volle dochter van de fabrikant. “We wisten natuurlijk wel dat MG Rover het niet makkelijk had; niet voor niets wilde BMW het in 2000 verkopen. Het is toen gekocht door Phoenix en die hielden vervolgens steeds tegen ons vol dat het allemaal uitstekend ging.” In 2004 begon MG Rover onderhandelingen met de Chinese autobouwer SAIC. “Het is mij nooit helemaal duidelijk geworden wat er mis is gegaan”, zegt Waterman. “In april 2005 ging het management naar China om de zaak af te ronden. Toen kwam plotseling het bericht dat het mis ging en dat het personeel van MG Rover werd ontslagen.”

Alarmerende verhalen

Kees van den Berg verging het als managing director bij Saab Nederland op een vergelijkbare manier. In 2010 was Saab al bijna geliquideerd, omdat de noodlijdende eigenaar General Motors er vanaf wilde. Op het laatste moment nam Victor Muller, de baas van sportwagenfabrikant Spyker, het Zweedse merk over. “Dat was geweldig nieuws, de productie bij Saab kwam weer op gang”, herinnert Van den Berg zich. “In maart 2011 gingen we met alle dealers naar de Salon van Genève voor de introductie van de nieuwe 9-5. Victor Muller zou daar een presentatie houden. De dag daarvoor kreeg ik alarmerende verhalen te horen over problemen met de cashflow bij Saab, er zouden leveranciers zijn die niet meer wilden leveren. Het klonk allemaal heel zorgwekkend.” Maar in Genève hield Muller een verhaal dat klonk als een klok. “Hij vertelde dat er voldoende cashflow was om de productie voor de rest van het jaar veilig te stellen”, vertelt Van den Berg. “Dus ik dacht dat ik het misschien de vorige dag verkeerd begrepen had.” Maar het slechte nieuws klopte wel degelijk. Saab had dringend geld nodig en Muller zocht steun bij onder meer het Chinese Youngman. “Tegen het einde van 2011 was die deal vrijwel rond; alleen GM moest nog toestemming geven. En die toestemming kwam maar niet”, vertelt Van den Berg. “We hebben toen tot december gewacht op uitsluitsel. Intussen waren er meer en meer leveranciers die geen onderdelen meer wilden leveren. De dealers moesten intussen elke dag Saab-rijders geruststellen.”

‘Het is mij nooit helemaal duidelijk geworden wat er mis is gegaan.’

Begrip

De ervaringen van Frank Tanke en Eric Prent waren totaal anders. Hun merken Chevrolet en Daihatsu besloten zelf om zich van de Europese markt terug te trekken. Op de vraag of hij daar begrip voor heeft, geeft Eric Prent direct antwoord. “Tegen mijn dealers heb ik het nooit durven zeggen, maar achteraf heb ik wel begrip voor de beslissing van Daihatsu Motor Company. Vergeet niet: dat bedrijf bouwt per jaar 1,3 miljoen auto's. Daarvan werden er 1,2 miljoen verkocht op de thuismarkt en in Indonesië en Maleisië. Slechts 100 duizend exemplaren gingen naar andere delen van de wereld, waaronder Europa. Maar intussen werden de eisen op de Europese markt steeds strenger. Milieueisen, veiligheidseisen; het kostte erg veel geld om de auto's daarop aan te passen. Toen steeg ook nog eens de koers van de yen enorm. Daardoor namen onze kostprijzen met tientallen procenten toe. Ja, dan snap ik wel dat ze er een punt achter hebben gezet.” Precies dezelfde afweging maakte General Motors ten aanzien van Chevrolet in Europa, zegt Frank Tanke. “Het was alleen wel navrant dat de verliezen bij Opel in die periode veel groter waren dan bij Chevrolet. En Chevrolet had bovendien al veel geïnvesteerd, eerst in de overname van Daewoo, daarna in een uitgebreide marketingcampagne en in de introductie van een veel nieuwe modellen. Dus toen op 5 december 2013 bekend werd gemaakt dat Chevrolet zich terug ging trekken uit Europa, kwam dat toch uit de lucht vallen.”

‘We leefden maandenlang in onzekerheid. Als het dan zo ver is, telt alleen dat je weet waar je aan toe bent.’

Aangeklaagd

Als een automerk stopt, valt er veel uit te leggen. Vooral aan de dealers. Hoe reageerden die op het nieuws? “Bij Chevrolet heerste vooral onbegrip”, zegt Tanke. “In België waren wel een paar dealers die meteen hun advocaat belden. Nederlandse dealers vroegen meteen wat voor schadeloosstelling we konden bieden.”

Bert Waterman: “Bij mij was het destijds erger. Het was de dealervereniging die het faillissement van MG Rover Nederland heeft aangevraagd. Na het faillissement werd ik persoonlijk door drie dealers aangeklaagd. Ze vonden dat ik het van tevoren geweten moest hebben.

Die rechtszaak heeft anderhalf jaar geduurd. Natuurlijk wist ik niet dat het slecht ging. Ik had zelfs opdracht gegeven voor nieuwbouw. Maar het was wel zuur; één van die dealers was twee maanden eerder begonnen en had juist flink geïnvesteerd in zijn dealerbedrijf.”

Frank Tanke knikt, hij heeft ook zulke gevallen meegemaakt. “We hadden een dealer die juist nieuw had gebouwd toen GM met zijn beslissing kwam. De vloer was nog nat.” Maar bij Chevrolet zijn de dealers ook op een nette manier schadeloos gesteld. “Ze konden tot eind 2015 als Chevrolet-dealer doorgaan. Maar dan ook met alle eisen die daarvoor gelden. Of ze konden de schadeloosstelling accepteren. Dat hebben ze dus gedaan. En niemand was echt boos, niemand heeft zich verzet.”

Rasondernemer

De ervaring van Eric Prent is anders. “Boosheid was er bij ons niet. Wel verslagenheid.” Daihatsu Holland had een aantal dealers van het eerste uur, die al sinds de jaren '70 het Japanse merk vertegenwoordigden. “Die dreven op ons merk”, zegt Prent. “Toen het nieuws bekend was, zijn de dealers met de Bovag in overleg gegaan en kwamen ze met een actielijst. Die hebben we heel serieus genomen. Ze wilden bijvoorbeeld dat Daihatsu Motor Company de onderdelenvoorziening zou garanderen en dat de aftersales door kon gaan. Daar wilden ze ook echt een handtekening voor van de Japanse directie en die hebben we dus ook voor hen geregeld. Uiteindelijk is de aftersales voor Daihatsu ondergebracht bij Louwman, dat was voor de dealers nog belangrijker dan een compensatie.” Prent loopt sporadisch nog wel eens bij een voormalige Daihatsu-dealer naar binnen. “Het gaat niet slecht met ze hoor. Onlangs sprak ik er één die zich toelegt op gebruikte Daihatsu's. Hij koopt ze allemaal op met als gevolg dat Daihatsu's nog steeds het grootste deel van zijn verkoopmix uitmaken. Dan ben je een rasondernemer.”

‘Het was navrant dat de verliezen bij Opel in die periode veel groter waren dan bij Chevrolet.’

Voor de Chevrolet-dealers kwam het goed uit dat juist de deelname aan de Autosalon van Brussel was geregeld. “We hebben er toen een uitverkoop van gemaakt”, vertelt Frank Tanke. “Een heleboel auto's uit Nederland en Frankrijk en natuurlijk ook uit België zijn daar verkocht. Ik kon in die dagen ook niet met de Belgische dealers overleggen, ze hadden geen tijd voor me, ze waren druk bezig met auto's verkopen.”

Verbaasd

Welk gevoel overheerst bij de herinnering aan die tijd? “Eerlijk gezegd was ik vooral opgelucht”, zegt Kees van den Berg openhartig. “We hebben maandenlang in onzekerheid geleefd. Als het dan zo ver is, maakt het niet meer uit wat het wordt, als je maar weet waar je aan toe bent.” Frank Tanke was boos noch verdrietig. “Ik was alleen verbaasd, omdat er nog kort geleden zo veel geïnvesteerd was in Chevrolet Europe.” Bij Daihatsu ging de afbouw heel geleidelijk. “Nadat iedereen er aan gewend was dat we gingen stoppen was er weinig reden voor heftige emoties”, zegt Eric Prent. “We hadden twee jaar de tijd om af te bouwen. In het laatste jaar werd de organisatie van Daihatsu Holland steeds kleiner. Ik zat dan 's morgens met een stropdas om te overleggen met Japanners. 's Middags ging de stropdas af en stond ik in het magazijn op te ruimen.”

Bij Bert Waterman overheerste de boosheid. Hij zoekt in zijn koffertje en haalt een envelop tevoorschijn. “In 2000 kocht Phoenix MG Rover van BMW voor een symbolisch bedrag van 10 pond”, vertelt hij. “In 2001 kregen alle medewerkers van MG Rover, dus ik ook, deze kaart, met een biljet van 10 pond erin. Als symbool van een mooie toekomst. Maar achteraf blijkt dat de vier zakenlieden van het Phoenix-consortium 33 werkmaatschappijen hadden. Ze waren continu bezig om activa van de ene werkmaatschappij naar de andere te schuiven. Dus je kunt wel zeggen dat ik me misleid heb gevoeld.”

De vraag die ook jaren later nog blijft knagen is natuurlijk of het merk van destijds nu nog in de markt zou passen? Frank Tanke heeft zijn twijfels. “Intern bij GM vonden ze dat Chevrolet ruimte moest maken voor Opel, dat er geen ruimte in de markt was voor die twee merken samen. Maar Volkswagen lukt dat wel, zelfs met vier merken. Het punt was voor Chevrolet dat de fabrikant er te weinig geld aan verdiende.” Eric Prent denkt dat er nog altijd plek zou zijn voor Daihatsu. “Ons publiek was degelijk, wat ouder. Ik denk dat we nu zeker Daihatsu's zouden kunnen verkopen. Vergis je niet, Nederland had het beste marktaandeel van heel Europa, en in volume stonden we op de tweede plaats. En nog niet zo heel lang geleden waren we met Suzuki de koningen van het A-segment, in de tijd dat de volumemerken nog helemaal geen A-segment auto's hadden. Maar als de fabrikant niet meer aan Europa kan verdienen, dan houdt het op.”

Bert Waterman betreurt het dat er in de huidige markt geen echt Britse auto's meer zijn. “Jaguar en Land Rover zijn van Tata. In Engeland worden wel auto's gebouwd, maar dat zijn Nissans, Honda's en Vauxhalls. Echt Engelse auto's zouden nog prima in de markt passen.” Kees van den Berg bekijkt het realistisch: “Saab was een iconische auto. Blijkbaar ontbrak er toch iets aan, anders zou het merk er nog wel zijn. Onder General Motors verloor Saab zijn unieke karakter. In de laatste generatie 9-5 kwam dat wel weer een beetje terug, maar toen was het te laat.”

‘Achteraf heb ik wel begrip voor de beslissing van Daihatsu Motor Company.’

Bert Waterman was sinds 2000 managing director van MG Rover Nederland, een volle dochter van de fabrikant. “We wisten natuurlijk wel dat MG Rover het niet makkelijk had; niet voor niets wilde BMW het in 2000 verkopen. Het is toen gekocht door Phoenix en die hielden vervolgens steeds tegen ons vol dat het allemaal uitstekend ging.” In 2004 begon MG Rover onderhandelingen met de Chinese autobouwer SAIC. “Het is mij nooit helemaal duidelijk geworden wat er mis is gegaan”, zegt Waterman. “In april 2005 ging het management naar China om de zaak af te ronden. Toen kwam plotseling het bericht dat het mis ging en dat het personeel van MG Rover werd ontslagen.”

Alarmerende verhalen

Kees van den Berg verging het als managing director bij Saab Nederland op een vergelijkbare manier. In 2010 was Saab al bijna geliquideerd, omdat de noodlijdende eigenaar General Motors er vanaf wilde. Op het laatste moment nam Victor Muller, de baas van sportwagenfabrikant Spyker, het Zweedse merk over. “Dat was geweldig nieuws, de productie bij Saab kwam weer op gang”, herinnert Van den Berg zich. “In maart 2011 gingen we met alle dealers naar de Salon van Genève voor de introductie van de nieuwe 9-5. Victor Muller zou daar een presentatie houden. De dag daarvoor kreeg ik alarmerende verhalen te horen over problemen met de cashflow bij Saab, er zouden leveranciers zijn die niet meer wilden leveren. Het klonk allemaal heel zorgwekkend.” Maar in Genève hield Muller een verhaal dat klonk als een klok. “Hij vertelde dat er voldoende cashflow was om de productie voor de rest van het jaar veilig te stellen”, vertelt Van den Berg. “Dus ik dacht dat ik het misschien de vorige dag verkeerd begrepen had.” Maar het slechte nieuws klopte wel degelijk. Saab had dringend geld nodig en Muller zocht steun bij onder meer het Chinese Youngman. “Tegen het einde van 2011 was die deal vrijwel rond; alleen GM moest nog toestemming geven. En die toestemming kwam maar niet”, vertelt Van den Berg. “We hebben toen tot december gewacht op uitsluitsel. Intussen waren er meer en meer leveranciers die geen onderdelen meer wilden leveren. De dealers moesten intussen elke dag Saab-rijders geruststellen.”

‘Het is mij nooit helemaal duidelijk geworden wat er mis is gegaan.’

Begrip

De ervaringen van Frank Tanke en Eric Prent waren totaal anders. Hun merken Chevrolet en Daihatsu besloten zelf om zich van de Europese markt terug te trekken. Op de vraag of hij daar begrip voor heeft, geeft Eric Prent direct antwoord. “Tegen mijn dealers heb ik het nooit durven zeggen, maar achteraf heb ik wel begrip voor de beslissing van Daihatsu Motor Company. Vergeet niet: dat bedrijf bouwt per jaar 1,3 miljoen auto's. Daarvan werden er 1,2 miljoen verkocht op de thuismarkt en in Indonesië en Maleisië. Slechts 100 duizend exemplaren gingen naar andere delen van de wereld, waaronder Europa. Maar intussen werden de eisen op de Europese markt steeds strenger. Milieueisen, veiligheidseisen; het kostte erg veel geld om de auto's daarop aan te passen. Toen steeg ook nog eens de koers van de yen enorm. Daardoor namen onze kostprijzen met tientallen procenten toe. Ja, dan snap ik wel dat ze er een punt achter hebben gezet.” Precies dezelfde afweging maakte General Motors ten aanzien van Chevrolet in Europa, zegt Frank Tanke. “Het was alleen wel navrant dat de verliezen bij Opel in die periode veel groter waren dan bij Chevrolet. En Chevrolet had bovendien al veel geïnvesteerd, eerst in de overname van Daewoo, daarna in een uitgebreide marketingcampagne en in de introductie van een veel nieuwe modellen. Dus toen op 5 december 2013 bekend werd gemaakt dat Chevrolet zich terug ging trekken uit Europa, kwam dat toch uit de lucht vallen.”

‘We leefden maandenlang in onzekerheid. Als het dan zo ver is, telt alleen dat je weet waar je aan toe bent.’

Aangeklaagd

Als een automerk stopt, valt er veel uit te leggen. Vooral aan de dealers. Hoe reageerden die op het nieuws? “Bij Chevrolet heerste vooral onbegrip”, zegt Tanke. “In België waren wel een paar dealers die meteen hun advocaat belden. Nederlandse dealers vroegen meteen wat voor schadeloosstelling we konden bieden.”

Bert Waterman: “Bij mij was het destijds erger. Het was de dealervereniging die het faillissement van MG Rover Nederland heeft aangevraagd. Na het faillissement werd ik persoonlijk door drie dealers aangeklaagd. Ze vonden dat ik het van tevoren geweten moest hebben.

Die rechtszaak heeft anderhalf jaar geduurd. Natuurlijk wist ik niet dat het slecht ging. Ik had zelfs opdracht gegeven voor nieuwbouw. Maar het was wel zuur; één van die dealers was twee maanden eerder begonnen en had juist flink geïnvesteerd in zijn dealerbedrijf.”

Frank Tanke knikt, hij heeft ook zulke gevallen meegemaakt. “We hadden een dealer die juist nieuw had gebouwd toen GM met zijn beslissing kwam. De vloer was nog nat.” Maar bij Chevrolet zijn de dealers ook op een nette manier schadeloos gesteld. “Ze konden tot eind 2015 als Chevrolet-dealer doorgaan. Maar dan ook met alle eisen die daarvoor gelden. Of ze konden de schadeloosstelling accepteren. Dat hebben ze dus gedaan. En niemand was echt boos, niemand heeft zich verzet.”

Rasondernemer

De ervaring van Eric Prent is anders. “Boosheid was er bij ons niet. Wel verslagenheid.” Daihatsu Holland had een aantal dealers van het eerste uur, die al sinds de jaren '70 het Japanse merk vertegenwoordigden. “Die dreven op ons merk”, zegt Prent. “Toen het nieuws bekend was, zijn de dealers met de Bovag in overleg gegaan en kwamen ze met een actielijst. Die hebben we heel serieus genomen. Ze wilden bijvoorbeeld dat Daihatsu Motor Company de onderdelenvoorziening zou garanderen en dat de aftersales door kon gaan. Daar wilden ze ook echt een handtekening voor van de Japanse directie en die hebben we dus ook voor hen geregeld. Uiteindelijk is de aftersales voor Daihatsu ondergebracht bij Louwman, dat was voor de dealers nog belangrijker dan een compensatie.” Prent loopt sporadisch nog wel eens bij een voormalige Daihatsu-dealer naar binnen. “Het gaat niet slecht met ze hoor. Onlangs sprak ik er één die zich toelegt op gebruikte Daihatsu's. Hij koopt ze allemaal op met als gevolg dat Daihatsu's nog steeds het grootste deel van zijn verkoopmix uitmaken. Dan ben je een rasondernemer.”

‘Het was navrant dat de verliezen bij Opel in die periode veel groter waren dan bij Chevrolet.’

Voor de Chevrolet-dealers kwam het goed uit dat juist de deelname aan de Autosalon van Brussel was geregeld. “We hebben er toen een uitverkoop van gemaakt”, vertelt Frank Tanke. “Een heleboel auto's uit Nederland en Frankrijk en natuurlijk ook uit België zijn daar verkocht. Ik kon in die dagen ook niet met de Belgische dealers overleggen, ze hadden geen tijd voor me, ze waren druk bezig met auto's verkopen.”

Verbaasd

Welk gevoel overheerst bij de herinnering aan die tijd? “Eerlijk gezegd was ik vooral opgelucht”, zegt Kees van den Berg openhartig. “We hebben maandenlang in onzekerheid geleefd. Als het dan zo ver is, maakt het niet meer uit wat het wordt, als je maar weet waar je aan toe bent.” Frank Tanke was boos noch verdrietig. “Ik was alleen verbaasd, omdat er nog kort geleden zo veel geïnvesteerd was in Chevrolet Europe.” Bij Daihatsu ging de afbouw heel geleidelijk. “Nadat iedereen er aan gewend was dat we gingen stoppen was er weinig reden voor heftige emoties”, zegt Eric Prent. “We hadden twee jaar de tijd om af te bouwen. In het laatste jaar werd de organisatie van Daihatsu Holland steeds kleiner. Ik zat dan 's morgens met een stropdas om te overleggen met Japanners. 's Middags ging de stropdas af en stond ik in het magazijn op te ruimen.”

Bij Bert Waterman overheerste de boosheid. Hij zoekt in zijn koffertje en haalt een envelop tevoorschijn. “In 2000 kocht Phoenix MG Rover van BMW voor een symbolisch bedrag van 10 pond”, vertelt hij. “In 2001 kregen alle medewerkers van MG Rover, dus ik ook, deze kaart, met een biljet van 10 pond erin. Als symbool van een mooie toekomst. Maar achteraf blijkt dat de vier zakenlieden van het Phoenix-consortium 33 werkmaatschappijen hadden. Ze waren continu bezig om activa van de ene werkmaatschappij naar de andere te schuiven. Dus je kunt wel zeggen dat ik me misleid heb gevoeld.”

De vraag die ook jaren later nog blijft knagen is natuurlijk of het merk van destijds nu nog in de markt zou passen? Frank Tanke heeft zijn twijfels. “Intern bij GM vonden ze dat Chevrolet ruimte moest maken voor Opel, dat er geen ruimte in de markt was voor die twee merken samen. Maar Volkswagen lukt dat wel, zelfs met vier merken. Het punt was voor Chevrolet dat de fabrikant er te weinig geld aan verdiende.” Eric Prent denkt dat er nog altijd plek zou zijn voor Daihatsu. “Ons publiek was degelijk, wat ouder. Ik denk dat we nu zeker Daihatsu's zouden kunnen verkopen. Vergis je niet, Nederland had het beste marktaandeel van heel Europa, en in volume stonden we op de tweede plaats. En nog niet zo heel lang geleden waren we met Suzuki de koningen van het A-segment, in de tijd dat de volumemerken nog helemaal geen A-segment auto's hadden. Maar als de fabrikant niet meer aan Europa kan verdienen, dan houdt het op.”

Bert Waterman betreurt het dat er in de huidige markt geen echt Britse auto's meer zijn. “Jaguar en Land Rover zijn van Tata. In Engeland worden wel auto's gebouwd, maar dat zijn Nissans, Honda's en Vauxhalls. Echt Engelse auto's zouden nog prima in de markt passen.” Kees van den Berg bekijkt het realistisch: “Saab was een iconische auto. Blijkbaar ontbrak er toch iets aan, anders zou het merk er nog wel zijn. Onder General Motors verloor Saab zijn unieke karakter. In de laatste generatie 9-5 kwam dat wel weer een beetje terug, maar toen was het te laat.”

‘Achteraf heb ik wel begrip voor de beslissing van Daihatsu Motor Company.’