Schaalverkleining zou wel eens de nieuwe trend kunnen zijn in dealerholdingland. In juni kocht Geerlof Stam de Opeltak van de Stam Groep om vervolgens te fuseren met Nefkens Amersfoort. Beide bedrijven blijven samenwerken, maar denken dat er binnen één merk meer merkfocus is en meer synergiemogelijkheden zijn. Vervolgens werd in oktober bekend dat ook dealerholding Van Kouwen in een andere vorm verder gaat. Eigenaren Theo van Kouwen (Opel) en Frank Vaneman (Kia, Fiat) gaan uit elkaar en nemen ieder een deel van het bedrijf mee. Maar blijven ook op meerdere vlakken samenwerken (zie kader). “Het idee om het bedrijf op te delen, ontstond deze zomer. En eigenlijk zijn we daarna alleen maar enthousiaster geworden over dit plan”, zegt Theo van Kouwen (55). Begin januari moet de scheiding en daarbij behorende oprichting van Frank Vaneman Automotive afgerond zijn. Vaneman (45) is volop bezig om zijn bedrijf in te richten. “Niets is meer vanzelfsprekend. Als je een bedrijf opnieuw vormgeeft, dan is dat een uitgelezen kans om zaken anders aan te pakken. Wij gaan straks zeven dagen per week open, om maar een voorbeeld te noemen.” Vaneman is blij met het enthousiasme bij de diverse stakeholders, zoals bank, importeurs en leveranciers maar ook van de medewerkers.

Opschuiven

De redenen om te gaan ‘scheiden’ zijn divers, benadrukken beide mannen. Er was in principe geen financiële noodzaak want het bedrijf was de laatste jaren stabiel winstgevend. Maar om te beginnen wilde Vaneman een groter aandeel in het bedrijf, alleen twee van de drie zoons (de derde doet IVA Driebergen) van Van Kouwen lopen zich inmiddels ook warm voor een functie in het bedrijf. Door de scheiding is dit probleem getackeld. Maar, en dat geven beide mannen toe, de schaalvergroting van de afgelopen jaren heeft in sommige opzichten niet dat gebracht waarop werd gehoopt. “De aantallen bleven achter bij onze verwachtingen. Door de schaalgrootte in combinatie met de vier merken kreeg het bedrijf een andere dynamiek waarin alles draait om een strakke centrale organisatie. En dat pakte anders uit dan we hadden gedacht”, zegt Van Kouwen. “Wij hebben het bedrijf opgebouwd op mensen en hun kwaliteiten. Daar liepen we zelf tussen om aan te sturen”, vult Vaneman aan. “Wij waren steeds meer gefocust op processen en die rol moet wel bij je passen. De continu veranderende klant en omgeving, de verschuiving van bezit naar gebruik en uiteraard de online ontwikkelingen vragen echter een heel flexibele organisatie, een andere instelling en andere competenties van de mensen maar ook van onszelf. Schaalvergroting bracht ons niet dichter bij de klant.” Een voorbeeld daarvan is het centrale magazijn. Van Kouwen: “Wij liepen daarmee voorop. Op papier was het prima, maar het is een ingewikkeld logistiek proces dat makkelijk verstoord kan raken als niet iedereen exact doet wat hij moet doen en er minder persoonlijk contact is waardoor fouten hersteld kunnen worden. Nu was er geen sprake meer van probleemloos samenwerken en de motivatie daalde, met als gevolg een lagere klanttevredenheid. Normaal gesproken waren we blijven fijnslijpen, maar nu we los verder gaan, keren we terug naar de basis. We maken onze mensen weer verantwoordelijk. Daardoor kunnen ze weer handelen van kracht in plaats vanuit processen.”

‘Wij gunnen elkaar alles.’

Vrienden

Importeurs en financiers staan positief tegenover het plan. Van Kouwen snapt dat wel: “Zij zien dat er door de scheiding weer veel meer ruimte is voor merkfocus. Ook is een wat kleiner bedrijf beter te managen en zien zij dat we door te scheiden iedereen, onszelf incluis, weer dat laten doen waar ze goed in zijn.” In de nieuwe situatie ‘zakt’ iedereen een plek terug in de operatie, zo komt het management weer op de werkvloer. “We zetten mensen terug in hun kracht. Er is minder management nodig waardoor de nadruk weer ligt op het perfectioneren van de operatie.” De hele operatie moet er toe leiden dat er volgend jaar meer auto's verkocht worden. Naast een gezonde businesscase staat er nog meer op het verlanglijstje. “Ik wil het gevoel hebben dat wij als team weer het verschil kunnen maken”, zegt Van Kouwen. “Een bedrijf met alleen maar tevreden klanten, dat wil ik eind volgend jaar bereikt hebben”, stelt Vaneman. Groei is daarbij zeker niet uitgesloten. “Als er zich kansen voordoen binnen de merkportefeuilles willen we best weer gaan groeien. Er ontstaan door deze transitie weer allemaal mogelijkheden. Het is bijzonder hoeveel energie er vrij komt, bij al onze medewerkers en bij onszelf. Van Kouwen en Vaneman zijn al vele jaren vrienden. En blijven dat. “Doordat wij nu allebei ons eigen bedrijf gaan runnen, maar toch blijven samenwerken ontstaat er een heel andere dynamiek. Wij komen daardoor juist dichter bij elkaar te staan. De afgelopen jaren hebben bewezen dat Theo en ik prima met elkaar kunnen samenwerken en wij elkaar prima aanvullen”, zegt Vaneman. “Wij gunnen elkaar alles”, zegt Van Kouwen. “Zeker, we zullen soms concurrenten zijn van elkaar, maar laat de beste maar winnen.”

Schaalverkleining zou wel eens de nieuwe trend kunnen zijn in dealerholdingland. In juni kocht Geerlof Stam de Opeltak van de Stam Groep om vervolgens te fuseren met Nefkens Amersfoort. Beide bedrijven blijven samenwerken, maar denken dat er binnen één merk meer merkfocus is en meer synergiemogelijkheden zijn. Vervolgens werd in oktober bekend dat ook dealerholding Van Kouwen in een andere vorm verder gaat. Eigenaren Theo van Kouwen (Opel) en Frank Vaneman (Kia, Fiat) gaan uit elkaar en nemen ieder een deel van het bedrijf mee. Maar blijven ook op meerdere vlakken samenwerken (zie kader). “Het idee om het bedrijf op te delen, ontstond deze zomer. En eigenlijk zijn we daarna alleen maar enthousiaster geworden over dit plan”, zegt Theo van Kouwen (55). Begin januari moet de scheiding en daarbij behorende oprichting van Frank Vaneman Automotive afgerond zijn. Vaneman (45) is volop bezig om zijn bedrijf in te richten. “Niets is meer vanzelfsprekend. Als je een bedrijf opnieuw vormgeeft, dan is dat een uitgelezen kans om zaken anders aan te pakken. Wij gaan straks zeven dagen per week open, om maar een voorbeeld te noemen.” Vaneman is blij met het enthousiasme bij de diverse stakeholders, zoals bank, importeurs en leveranciers maar ook van de medewerkers.

Opschuiven

De redenen om te gaan ‘scheiden’ zijn divers, benadrukken beide mannen. Er was in principe geen financiële noodzaak want het bedrijf was de laatste jaren stabiel winstgevend. Maar om te beginnen wilde Vaneman een groter aandeel in het bedrijf, alleen twee van de drie zoons (de derde doet IVA Driebergen) van Van Kouwen lopen zich inmiddels ook warm voor een functie in het bedrijf. Door de scheiding is dit probleem getackeld. Maar, en dat geven beide mannen toe, de schaalvergroting van de afgelopen jaren heeft in sommige opzichten niet dat gebracht waarop werd gehoopt. “De aantallen bleven achter bij onze verwachtingen. Door de schaalgrootte in combinatie met de vier merken kreeg het bedrijf een andere dynamiek waarin alles draait om een strakke centrale organisatie. En dat pakte anders uit dan we hadden gedacht”, zegt Van Kouwen. “Wij hebben het bedrijf opgebouwd op mensen en hun kwaliteiten. Daar liepen we zelf tussen om aan te sturen”, vult Vaneman aan. “Wij waren steeds meer gefocust op processen en die rol moet wel bij je passen. De continu veranderende klant en omgeving, de verschuiving van bezit naar gebruik en uiteraard de online ontwikkelingen vragen echter een heel flexibele organisatie, een andere instelling en andere competenties van de mensen maar ook van onszelf. Schaalvergroting bracht ons niet dichter bij de klant.” Een voorbeeld daarvan is het centrale magazijn. Van Kouwen: “Wij liepen daarmee voorop. Op papier was het prima, maar het is een ingewikkeld logistiek proces dat makkelijk verstoord kan raken als niet iedereen exact doet wat hij moet doen en er minder persoonlijk contact is waardoor fouten hersteld kunnen worden. Nu was er geen sprake meer van probleemloos samenwerken en de motivatie daalde, met als gevolg een lagere klanttevredenheid. Normaal gesproken waren we blijven fijnslijpen, maar nu we los verder gaan, keren we terug naar de basis. We maken onze mensen weer verantwoordelijk. Daardoor kunnen ze weer handelen van kracht in plaats vanuit processen.”

‘Wij gunnen elkaar alles.’

Vrienden

Importeurs en financiers staan positief tegenover het plan. Van Kouwen snapt dat wel: “Zij zien dat er door de scheiding weer veel meer ruimte is voor merkfocus. Ook is een wat kleiner bedrijf beter te managen en zien zij dat we door te scheiden iedereen, onszelf incluis, weer dat laten doen waar ze goed in zijn.” In de nieuwe situatie ‘zakt’ iedereen een plek terug in de operatie, zo komt het management weer op de werkvloer. “We zetten mensen terug in hun kracht. Er is minder management nodig waardoor de nadruk weer ligt op het perfectioneren van de operatie.” De hele operatie moet er toe leiden dat er volgend jaar meer auto's verkocht worden. Naast een gezonde businesscase staat er nog meer op het verlanglijstje. “Ik wil het gevoel hebben dat wij als team weer het verschil kunnen maken”, zegt Van Kouwen. “Een bedrijf met alleen maar tevreden klanten, dat wil ik eind volgend jaar bereikt hebben”, stelt Vaneman. Groei is daarbij zeker niet uitgesloten. “Als er zich kansen voordoen binnen de merkportefeuilles willen we best weer gaan groeien. Er ontstaan door deze transitie weer allemaal mogelijkheden. Het is bijzonder hoeveel energie er vrij komt, bij al onze medewerkers en bij onszelf. Van Kouwen en Vaneman zijn al vele jaren vrienden. En blijven dat. “Doordat wij nu allebei ons eigen bedrijf gaan runnen, maar toch blijven samenwerken ontstaat er een heel andere dynamiek. Wij komen daardoor juist dichter bij elkaar te staan. De afgelopen jaren hebben bewezen dat Theo en ik prima met elkaar kunnen samenwerken en wij elkaar prima aanvullen”, zegt Vaneman. “Wij gunnen elkaar alles”, zegt Van Kouwen. “Zeker, we zullen soms concurrenten zijn van elkaar, maar laat de beste maar winnen.”