Onderdelenleverancier Brezan vernieuwt organisatie

Blauwe adelaar landt in ede

Redactie Redactie
• Laatste update:

Voormalig Kia- en Fiat-directeur Cor Baltus begon in 2013 aan een nieuwe missie: Brezan, de onderdelentak van de Autobinck Holding, moderniseren. Hij volgde interimmer Henri Hendrickx op, die flink de bezem door de organisatie haalde. Hendrickx' taak was dan ook om de ietwat ingedutte Brezan-organisatie klaar te maken om weer met ‘de grote jongens’ als Auto Distribution Benelux en Sator te concurreren, hoewel er destijds ook geruchten waren dat hij de zaak overnameklaar aan het maken was. Inmiddels lijkt niets minder waar. Het complete directieteam is vervangen: naast de komst van Cor Baltus werd Frank Doorenbos (eveneens ex-Kia) vorig jaar aangesteld als commercieel directeur en Peter Meyer als logistiek directeur. Johan van Veldhuisen completeert het MT als financieel directeur. Meyer werkte hiervoor bij diverse retailorganisaties, onder andere bij Hema, als logistiek manager. “We hebben bewust gekozen voor een aantal mensen van buiten de branche”, zegt Baltus. “Want in andere branches zijn ze veelal verder met het afstemmen van de voorraden op de vraag van de klanten.”’

Bedrijfsblindheid

Een frisse wind van buitenaf was ook goed voor de organisatie, zegt Baltus. “Er is veel loyaliteit binnen het bedrijf, maar daarmee ontstaat automatisch een soort bedrijfsblindheid. Dat heeft niet alleen te maken met het feit dat mensen lang op dezelfde post bleven, maar ook met de bedrijfsstructuur: wij werken met veel eigen filialen en volgens een hard franchiseformule en hebben dus geen grossiers die morgen een andere leverancier zouden kunnen kiezen. Daardoor ontstaat het gevaar dat je aan scherpte verliest.”

Met de nieuwe directieleden is de vernieuwingsdrang terug. Zo is met de komst van Meyer het begrip category management geïntroduceerd. Deze maand is dit logistieke project, Blue Eagle, afgerond. “In de autobranche is het fenomeen category management nog niet zo ver ontwikkeld”, vertelt Peter Meyer. “Het voornaamste doel van category management is dat sales, inkoop en logistiek worden gecombineerd. Zodat er op elke vestiging een unieke eigen voorraad komt te liggen die aansluit bij de vraag op die vestiging. In de autobranche zie je nog vaak dat de voorraadmix op landelijk niveau wordt bepaald.” Waar bij Brezan tot voor kort de voorraden slechts een paar keer per jaar werden geactualiseerd, wordt er met Blue Eagle nu per filiaal een voorraad samengesteld. Deze voorraad wordt wekelijks vernieuwd, zodat de ongeveer 100 duizend artikelen die op de 140 vestigingen liggen, aansluiten op de vraag bij die vestigingen. “Als er in Hilversum meer Land Rovers rijden dan in Groningen, is het logisch dat je daar ook meer onderdelen voor deze auto's op voorraad hebt”, aldus Baltus.

Door de betere voorraadmix gaat de omloopsnelheid omhoog en het aantal nee-verkopen omlaag. “We kunnen meer artikelen per verkooppunt verkopen als we overal de juiste voorraad neerleggen”, zegt Meyer. “Daarom gaan we per verkooppunt exact bijhouden welke artikelen daadwerkelijk worden verkocht (zie kader Eagle in vogelvlucht).”

Eagle in vogelvlucht

Het logistieke systeem van Brezan, Blue Eagle, werkt in het kort als volgt: als een artikel, afgaande op de verkoophistorie van de laatste twaalf maanden, een bepaald aantal keer (aantallen wil Brezan niet noemen, red) is verkocht, heeft het verkooppunt het recht om dit artikel op voorraad te nemen. Is de verkoop minder, dan raakt het verkooppunt dit recht kwijt en wordt het artikel teruggestuurd naar het depot om van daaruit naar een filiaal te worden verzonden waar er wel voldoende vraag naar is. Voor de zeven depots zijn soortgelijke stelregels opgesteld. Wanneer de vraag een bepaald minimum niet overstijgt wordt het enkel op het centrale DC op voorraad gehouden. Op deze manier worden er lokaal wekelijks ongeveer 25 artikelen in het assortiment van het verkooppunt vervangen.

Het supplychain-project Blue Eagle werd begin dit jaar gepresenteerd aan de grossiers en kon in eerste instantie op de nodige scepsis rekenen. “Dat geldt natuurlijk bij alle verandering”, zegt Baltus. “Maar toen we ze de omloopsnelheid van de artikelen lieten zien, zagen de vestigingsmanagers dat nummers die in hun ogen goed liepen, in de praktijk heel weinig werden verkocht. Bij de pilotvestigingen steeg de beschikbaarheid van 73 naar 87 procent. Ze waren dus snel om, nu zijn het ware ambassadeurs. We hoeven bij de andere vestigingen steeds minder vaak een lans te breken voor het concept.” Vanuit een control room (genaamd: Eagles Rock) op het hoofdkantoor in Ede wordt het project aangestuurd met een team van zes mensen.

Naast het verbeteren van de logistiek, was ook het verbeteren van de IT-infrastructuur een belangrijk project. Zo is er hard gewerkt aan de ontwikkeling van een database met álle onderdelennummers in een eigen systeem. Hierin staan ook onderdelen die het bedrijf zelf niet in huis heeft. “We willen weten of er een onderdeel buiten de keten wordt besteld en waarom. Zo kunnen we onze prijsstelling en het aanbod goed monitoren”, zegt Baltus.

Prijsstelling

Een volgend project is het uitrollen van één of meer garageformules. “We zien daar kansen, ook al zijn er al verschillende formules op de markt. Allereerst krijgen we de vraag van onze eigen afnemers, daarnaast denk ik dat er nog wel een alternatieve invulling van zo'n formule is dan die de huidige concepten kiezen. Hoe die invulling wordt? Misschien kiezen we wel voor een formule van inkoopcombinatie Temot, waar we sinds dit jaar onderdeel van zijn. Maar ik kan daar nu nog niets over zeggen.”

Wat opvalt is dat de modernisering plaatsvindt binnen het bestaande businessmodel; daar is niet aan getornd. “Wij werken al vanaf het begin met een twostep distributiemodel, met een gesloten netwerk van grossiers die de garagisten beleveren”, zegt Baltus. Dat er in de afgelopen tijd enkele franchisers zijn overgenomen, is een logische stap in dit model. “Veel eigen filialen liepen in commerciële prestatie achter op de franchisevestigingen. We hebben eerst een inhaalslag moeten maken. Inmiddels is het niveau gelijkgetrokken. De volgende stap is het toevoegen van franchisenemers aan ons bestand van eigen filialen (Brezan heeft 27 franchiseondernemers, die samen goed zijn voor 53 van de 140 vestigingen, red). Met meer eigen vestigingen hebben we meer invloed op het succesvol uitvoeren van de Brezan-formule, zodat we sneller kunnen schakelen als de markt daarom vraagt.” De Brezan-ceo zegt het niet hardop, maar het ultieme einddoel is een organisatie met eigen grossiersvestigingen. “Maar we nemen niet over om het overnemen. Als een franchisecontract afloopt, wordt dat in principe ook gewoon verlengd, tenzij de ondernemer andere toekomstplannen heeft.”

Geplaatst in rubriek:
Redactie
Redactie

De redactie van Automotive is dagelijks op zoek naar het laatste nieuws uit de autobranche. Heeft u een tip voor ons? Stuur dan een mail naar redactie@automotive-online.nl, of bel 010 - 280 1000.

Blauwe adelaar landt in ede | Automotive Online
Onderdelenleverancier Brezan vernieuwt organisatie

Blauwe adelaar landt in ede

Redactie Redactie
• Laatste update:

Voormalig Kia- en Fiat-directeur Cor Baltus begon in 2013 aan een nieuwe missie: Brezan, de onderdelentak van de Autobinck Holding, moderniseren. Hij volgde interimmer Henri Hendrickx op, die flink de bezem door de organisatie haalde. Hendrickx' taak was dan ook om de ietwat ingedutte Brezan-organisatie klaar te maken om weer met ‘de grote jongens’ als Auto Distribution Benelux en Sator te concurreren, hoewel er destijds ook geruchten waren dat hij de zaak overnameklaar aan het maken was. Inmiddels lijkt niets minder waar. Het complete directieteam is vervangen: naast de komst van Cor Baltus werd Frank Doorenbos (eveneens ex-Kia) vorig jaar aangesteld als commercieel directeur en Peter Meyer als logistiek directeur. Johan van Veldhuisen completeert het MT als financieel directeur. Meyer werkte hiervoor bij diverse retailorganisaties, onder andere bij Hema, als logistiek manager. “We hebben bewust gekozen voor een aantal mensen van buiten de branche”, zegt Baltus. “Want in andere branches zijn ze veelal verder met het afstemmen van de voorraden op de vraag van de klanten.”’

Bedrijfsblindheid

Een frisse wind van buitenaf was ook goed voor de organisatie, zegt Baltus. “Er is veel loyaliteit binnen het bedrijf, maar daarmee ontstaat automatisch een soort bedrijfsblindheid. Dat heeft niet alleen te maken met het feit dat mensen lang op dezelfde post bleven, maar ook met de bedrijfsstructuur: wij werken met veel eigen filialen en volgens een hard franchiseformule en hebben dus geen grossiers die morgen een andere leverancier zouden kunnen kiezen. Daardoor ontstaat het gevaar dat je aan scherpte verliest.”

Met de nieuwe directieleden is de vernieuwingsdrang terug. Zo is met de komst van Meyer het begrip category management geïntroduceerd. Deze maand is dit logistieke project, Blue Eagle, afgerond. “In de autobranche is het fenomeen category management nog niet zo ver ontwikkeld”, vertelt Peter Meyer. “Het voornaamste doel van category management is dat sales, inkoop en logistiek worden gecombineerd. Zodat er op elke vestiging een unieke eigen voorraad komt te liggen die aansluit bij de vraag op die vestiging. In de autobranche zie je nog vaak dat de voorraadmix op landelijk niveau wordt bepaald.” Waar bij Brezan tot voor kort de voorraden slechts een paar keer per jaar werden geactualiseerd, wordt er met Blue Eagle nu per filiaal een voorraad samengesteld. Deze voorraad wordt wekelijks vernieuwd, zodat de ongeveer 100 duizend artikelen die op de 140 vestigingen liggen, aansluiten op de vraag bij die vestigingen. “Als er in Hilversum meer Land Rovers rijden dan in Groningen, is het logisch dat je daar ook meer onderdelen voor deze auto's op voorraad hebt”, aldus Baltus.

Door de betere voorraadmix gaat de omloopsnelheid omhoog en het aantal nee-verkopen omlaag. “We kunnen meer artikelen per verkooppunt verkopen als we overal de juiste voorraad neerleggen”, zegt Meyer. “Daarom gaan we per verkooppunt exact bijhouden welke artikelen daadwerkelijk worden verkocht (zie kader Eagle in vogelvlucht).”

Eagle in vogelvlucht

Het logistieke systeem van Brezan, Blue Eagle, werkt in het kort als volgt: als een artikel, afgaande op de verkoophistorie van de laatste twaalf maanden, een bepaald aantal keer (aantallen wil Brezan niet noemen, red) is verkocht, heeft het verkooppunt het recht om dit artikel op voorraad te nemen. Is de verkoop minder, dan raakt het verkooppunt dit recht kwijt en wordt het artikel teruggestuurd naar het depot om van daaruit naar een filiaal te worden verzonden waar er wel voldoende vraag naar is. Voor de zeven depots zijn soortgelijke stelregels opgesteld. Wanneer de vraag een bepaald minimum niet overstijgt wordt het enkel op het centrale DC op voorraad gehouden. Op deze manier worden er lokaal wekelijks ongeveer 25 artikelen in het assortiment van het verkooppunt vervangen.

Het supplychain-project Blue Eagle werd begin dit jaar gepresenteerd aan de grossiers en kon in eerste instantie op de nodige scepsis rekenen. “Dat geldt natuurlijk bij alle verandering”, zegt Baltus. “Maar toen we ze de omloopsnelheid van de artikelen lieten zien, zagen de vestigingsmanagers dat nummers die in hun ogen goed liepen, in de praktijk heel weinig werden verkocht. Bij de pilotvestigingen steeg de beschikbaarheid van 73 naar 87 procent. Ze waren dus snel om, nu zijn het ware ambassadeurs. We hoeven bij de andere vestigingen steeds minder vaak een lans te breken voor het concept.” Vanuit een control room (genaamd: Eagles Rock) op het hoofdkantoor in Ede wordt het project aangestuurd met een team van zes mensen.

Naast het verbeteren van de logistiek, was ook het verbeteren van de IT-infrastructuur een belangrijk project. Zo is er hard gewerkt aan de ontwikkeling van een database met álle onderdelennummers in een eigen systeem. Hierin staan ook onderdelen die het bedrijf zelf niet in huis heeft. “We willen weten of er een onderdeel buiten de keten wordt besteld en waarom. Zo kunnen we onze prijsstelling en het aanbod goed monitoren”, zegt Baltus.

Prijsstelling

Een volgend project is het uitrollen van één of meer garageformules. “We zien daar kansen, ook al zijn er al verschillende formules op de markt. Allereerst krijgen we de vraag van onze eigen afnemers, daarnaast denk ik dat er nog wel een alternatieve invulling van zo'n formule is dan die de huidige concepten kiezen. Hoe die invulling wordt? Misschien kiezen we wel voor een formule van inkoopcombinatie Temot, waar we sinds dit jaar onderdeel van zijn. Maar ik kan daar nu nog niets over zeggen.”

Wat opvalt is dat de modernisering plaatsvindt binnen het bestaande businessmodel; daar is niet aan getornd. “Wij werken al vanaf het begin met een twostep distributiemodel, met een gesloten netwerk van grossiers die de garagisten beleveren”, zegt Baltus. Dat er in de afgelopen tijd enkele franchisers zijn overgenomen, is een logische stap in dit model. “Veel eigen filialen liepen in commerciële prestatie achter op de franchisevestigingen. We hebben eerst een inhaalslag moeten maken. Inmiddels is het niveau gelijkgetrokken. De volgende stap is het toevoegen van franchisenemers aan ons bestand van eigen filialen (Brezan heeft 27 franchiseondernemers, die samen goed zijn voor 53 van de 140 vestigingen, red). Met meer eigen vestigingen hebben we meer invloed op het succesvol uitvoeren van de Brezan-formule, zodat we sneller kunnen schakelen als de markt daarom vraagt.” De Brezan-ceo zegt het niet hardop, maar het ultieme einddoel is een organisatie met eigen grossiersvestigingen. “Maar we nemen niet over om het overnemen. Als een franchisecontract afloopt, wordt dat in principe ook gewoon verlengd, tenzij de ondernemer andere toekomstplannen heeft.”

Geplaatst in rubriek:
Redactie
Redactie

De redactie van Automotive is dagelijks op zoek naar het laatste nieuws uit de autobranche. Heeft u een tip voor ons? Stuur dan een mail naar redactie@automotive-online.nl, of bel 010 - 280 1000.