Markeur-ceo John Kruijssen:

`ik verlies me te snel in mijn passie`

Viola Robbemondt Viola Robbemondt
• Laatste update:

Wat wilde je als kind worden?

“Ik wilde een autobedrijf leiden, net als mijn vader. Hij was groothandelaar en importeerde veelal BMW’s en Mercedessen uit Duitsland. Die verkocht hij door aan andere bedrijven. Helaas werd hij toen ik een jaar of veertien was ziek, hij kreeg zware hartklachten. Ik ben uiteindelijk een retailopleiding gaan doen. Ik begon mijn carrière bij Bristol, in de schoenen en textiel, en werd al snel bedrijfsleider. Ik leerde scherp sturen op kosten en baten. Achteraf gezien was dat een prima start voor mij.”

Daarna maakte je carrière bij Hoogenbosch, Halfords, Unigro, had je vanaf 1997 diverse internationale topfuncties bij Shell en begon je in mei 2010 bij Markeur. Waarom ging je weg bij Shell?

“Ik kreeg een gezin, maar sliep door mijn werk bij Shell 170 nachten per jaar in een hotel. Mijn kinderen werden tieners en gingen naar de middelbare school. Mijn leven was wel rijk door het vele reizen, maar ook arm. Ik had nagenoeg geen gezinsleven meer en dat miste ik. Daarnaast kon ik ook niets zakelijks oppakken naast mijn normale werkzaamheden, een commissariaat of iets dergelijks. Want ik was bijna nooit in het land. Kortom: als de haren uitvallen, komt het verstand. (lacht). Ik wilde een andere balans.”

Je gezin verhuisde niet mee naar Londen, jouw thuisbasis bij Shell.

“Nee, mijn kantoor was in Londen, maar de baan was erg virtueel. Ik was veel op reis, vooral in Latijns Amerika, Azië en overal in Europa.

Ondanks het vele reizen bleef de relatie met mijn vrouw Anka erg goed. Zij regelde thuis alles en daar moet ik haar veel krediet voor geven. Bij Shell waren nog allerlei mogelijkheden, maar ik heb toch gekozen voor een andere route, met een prima afscheid trouwens. Ik heb bewust gekozen voor een geleidelijke overstap naar Markeur; er zaten drie maanden tussen beide functies zodat ik kon afkicken van ‘dat andere leven’. Ik ben veel gaan golfen en heb thuis allerlei klusjes gedaan die al tien jaar op me lagen te wachten.”

Je ging van een multinational naar het midden- en kleinbedrijf. Past dat wel bij jou?

“In vergelijking met Shell is uiteraard alles anders: branche, grootte, nationaal versus internationaal, winstgevendheid en ook het type mens dat in deze markt werkt, en concurrentie.

‘ Ik heb geen deur, geen chauffeur en geen tierelantijnen, ik ben mens in plaats van ceo.’

Dit maakt Markeur voor mij juist erg interessant. Wat ik verder erg leuk vind, is de snelheid van besluitvorming. Die ligt bij een multinational toch lager, is gecompliceerder. Een plan is een plan, maar mocht er tussentijds een beter idee komen dan leggen we plan A even terzijde. Dat was bij Shell ondenkbaar.”

Jij hebt eens gezegd dat een nieuwe, hogere functie niet per se die duurdere, grotere auto hoeft te betekenen. Walk je deze Talk?

“Zeker. Ik had bij Shell een auto met chauffeur. Nu rijd ik altijd zelf, heb zelfs geen eigen parkeerplaats. En geen eigen kantoor; ik zit gewoon in de kantoortuin. Met zesduizend kilometer per maand rijd ik evengoed de auto die de Motorhuis-directie mij ‘voorschrijft’. Op sommige dagen zou het handig zijn om wel die chauffeur te hebben. Maar het past niet bij het moment waarin wij leven – in Nederland en in de branche. En het past niet bij wat ik van onze mensen verwacht, namelijk dat iedereen op het scherpst van de snede zaken doet.”

Anderen omschrijven jou als een moedig leider. Kun je dat toelichten?

“Er moet in deze branche iemand zijn die waarschuwingslampjes laat branden. Familiebedrijven zoals Het Motorhuis hadden en hebben veel geld in vastgoed zitten: kantoren, dealerpanden. Dat maakt inflexibel: je geld zit in iets waarin je niet handelt. Dus heb ik – hoewel de overwegingen in het verleden heel plausibel waren – geadviseerd om daar geheel of gedeeltelijk afscheid van te nemen. In de toekomst zullen er meer auto’s verkocht worden via internet dan via showrooms. Dat gaat niet van de ene op de andere dag, dat begrijp ik. Deze stelling is geen kritiek op het verleden, maar de tijden veranderen en snel ook. Het vereist moed om voortschrijdende inzichten juist te interpreteren, je mening te veranderen en die ook toe te passen.”

Kruijssen in ’t kort

Naam: John Kruijssen / Geboortedatum: 13 september 1965 / Geboorteplaats: Rosmalen / Woonplaats: Eindhoven / Opleiding: Retail, Small Business School in Den Bosch. In zijn Unigro-tijd de opleiding Executive Food Retailing aan Nijenrode en in de Shell-tijd Mini MBA aan de INSEAD in Singapore / Carrière: diverse hoge(re) managementfuncties bij Bristol, Hoogenbosch, Halfords, Unigro en Shell. Nu ceo van Markeur / Getrouwd met: Anka / Kinderen: Jolijn (16) en Jort (14) / Hobby’s: reizen, golfen en auto’s.

‘ Ik heb zakelijk weinig geheimen en thuis ook niet. We zijn een open en transparant gezin zonder taboes.’

Was het opstarten van Multi Energy, de brandstofdivisie waarmee jullie onder andere de merken Shell, Esso en BP voeren, een kritieke beslissing?

“Ja. Veel mensen moesten er aan wennen. Zonder het huidige managementteam hadden wij de Esso-deal niet zo gemakkelijk gemaakt. Het besluit is echter wel genomen in ieders volle overtuiging en met commitment van aandeelhouders en Raad van Commissarissen.”

‘John heeft warmte voor de mens’ wordt ook over jou gezegd.

“Het is een mengeling van mijn Brabantse inborst en een overtuiging. Ik geloof heilig dat de enige differentiërende factor in het doen van zaken het ‘hoe’ is. Die Opel die bij Stern wordt verkocht, is exact dezelfde als die bij ons. We hebben nagenoeg geen producten die niet gekopieerd kunnen worden. Het zijn de medewerkers die het verschil maken. Als die 1.300 tikkende hartjes zeggen wat ze doen, doen wat ze zeggen en proberen om de klant op nummer één te zetten en te houden, dan worden wij de winnaar.”

Wat draag jij daaraan bij?

“Een open cultuur. Ik heb geen deur, geen chauffeur en geen tierelantijnen en daardoor word ik mens in plaats van ceo. Ik ben John en niet ‘meneer’. Ik nodig nieuwe medewerkers uit om me te komen vertellen wat hun eerste indrukken zijn. Daar leer ik van. En ik coach mensen uit onze talentenpool. De onderneming kwalitatief naar een hoger niveau brengen zie ik als een van mijn belangrijkste taken.”

Door wie word jij zelf gecoacht?

“Sparren en reflecteren doe ik met mijn twee fantastische buitencommissarissen: Peter Swinkels (ex-ceo Bavaria, red) en Ruud Sondag (ex-ceo van Ganzewinkel, red). Zij zien Markeur vanuit een ander perspectief. Daarnaast ben ik commissaris van de ‘Doe Het Zelf Groep Nederland’ waardoor ik in een andere wereld kom en ook weer nieuwe prikkels krijg.”

Wat wil je nog aanscherpen aan jouw leiderschapsstijl?

“Ik ben van nature geneigd om te gáán en te veel te praten. Dat kan stimulerend werken, maar het kan mensen ook tegenhouden. Ik zou willen leren om mijn energie beter te kanaliseren. Ik neem veel tijd voor mensen, maar ik moet opletten dat ik mensen niet overvoer en mezelf niet verlies in mijn passie.”

Markeur omvat behalve het Motorhuis ook het Autoschadehuis, Multirent, Multilease en Multi Energy. Is het in deze tijd een must om zo breed te zijn?

“Ja, gedifferentieerd is beter. Toen ik bij Markeur kwam, had alles rechtstreeks met ‘blik’ te maken. Toen klanten in Nederland besloten om niet meer in Vectra’s maar in Astra’s te gaan rijden, hadden we een lagere omzet in Het Motorhuis, lagere marges in de verkoop en een lagere efficiency in aftersales. Datzelfde verhaal geldt ook voor de verhuurafdeling, het leasebedrijf, schadeherstel en in sommige gevallen zijn zelfs de benzinetanks kleiner. Met andere woorden: de overheid bedacht iets en daardoor hadden wij opeens vijftien problemen. Daar werd ik niet gelukkig van. Daarom vind ik retail zo belangrijk en wilde ik Multi Energy sneller laten groeien. Ik verdien dan misschien minder aan de pomp, maar broodjes, blikjes en koffie zijn naast de carwash welkome margemakers. Markeur moet onafhankelijker worden van de auto en focussen op mobiliteit in de breedste zin des woords.

Daarnaast geloof ik dat al onze businessunits zo gebouwd moeten zijn dat ze relevant zijn voor en naast elkaar. Als je een groot autobedrijf hebt, met een klein verhuur- en leasebedrijf, dan verdien je in de zomermaanden weinig; dan is iedereen met vakantie. Terwijl dat juist de topmomenten zijn voor verhuur. Zo zijn er ook piekmomenten in Energy. Als iedereen in de zomer gaat varen in Friesland dan zitten we daar goed met al onze pompjes. Wij hebben nu dus minder volatiliteit in onze resultaten.”

Waar ben je het meest trots op?

“Op mijn gezin dat als een tierelier functioneert. Het verbaast mij altijd weer dat wij het zo gezellig hebben. We doen van alles samen: theater, op vakantie, naar de film. We praten over alles. Ik heb zakelijk weinig geheimen en thuis ook niet. We zijn een open en transparant gezin zonder taboes. Daarmee prijs ik me zeer gelukkig.”

Markeur in ’t kort

Markeur ging in 1919 van start met een eerste Motorhuis-vestiging. Eind jaren 70 volgde een leasetak en in de jaren 80 volgde een schadedivisie. Daarnaast heeft het bedrijf ook nog een energie- en verhuurpoot. In totaal werken er rond de duizend mensen bij het bedrijf.

`ik verlies me te snel in mijn passie` | Automotive Online
Markeur-ceo John Kruijssen:

`ik verlies me te snel in mijn passie`

Viola Robbemondt Viola Robbemondt
• Laatste update:

Wat wilde je als kind worden?

“Ik wilde een autobedrijf leiden, net als mijn vader. Hij was groothandelaar en importeerde veelal BMW’s en Mercedessen uit Duitsland. Die verkocht hij door aan andere bedrijven. Helaas werd hij toen ik een jaar of veertien was ziek, hij kreeg zware hartklachten. Ik ben uiteindelijk een retailopleiding gaan doen. Ik begon mijn carrière bij Bristol, in de schoenen en textiel, en werd al snel bedrijfsleider. Ik leerde scherp sturen op kosten en baten. Achteraf gezien was dat een prima start voor mij.”

Daarna maakte je carrière bij Hoogenbosch, Halfords, Unigro, had je vanaf 1997 diverse internationale topfuncties bij Shell en begon je in mei 2010 bij Markeur. Waarom ging je weg bij Shell?

“Ik kreeg een gezin, maar sliep door mijn werk bij Shell 170 nachten per jaar in een hotel. Mijn kinderen werden tieners en gingen naar de middelbare school. Mijn leven was wel rijk door het vele reizen, maar ook arm. Ik had nagenoeg geen gezinsleven meer en dat miste ik. Daarnaast kon ik ook niets zakelijks oppakken naast mijn normale werkzaamheden, een commissariaat of iets dergelijks. Want ik was bijna nooit in het land. Kortom: als de haren uitvallen, komt het verstand. (lacht). Ik wilde een andere balans.”

Je gezin verhuisde niet mee naar Londen, jouw thuisbasis bij Shell.

“Nee, mijn kantoor was in Londen, maar de baan was erg virtueel. Ik was veel op reis, vooral in Latijns Amerika, Azië en overal in Europa.

Ondanks het vele reizen bleef de relatie met mijn vrouw Anka erg goed. Zij regelde thuis alles en daar moet ik haar veel krediet voor geven. Bij Shell waren nog allerlei mogelijkheden, maar ik heb toch gekozen voor een andere route, met een prima afscheid trouwens. Ik heb bewust gekozen voor een geleidelijke overstap naar Markeur; er zaten drie maanden tussen beide functies zodat ik kon afkicken van ‘dat andere leven’. Ik ben veel gaan golfen en heb thuis allerlei klusjes gedaan die al tien jaar op me lagen te wachten.”

Je ging van een multinational naar het midden- en kleinbedrijf. Past dat wel bij jou?

“In vergelijking met Shell is uiteraard alles anders: branche, grootte, nationaal versus internationaal, winstgevendheid en ook het type mens dat in deze markt werkt, en concurrentie.

‘ Ik heb geen deur, geen chauffeur en geen tierelantijnen, ik ben mens in plaats van ceo.’

Dit maakt Markeur voor mij juist erg interessant. Wat ik verder erg leuk vind, is de snelheid van besluitvorming. Die ligt bij een multinational toch lager, is gecompliceerder. Een plan is een plan, maar mocht er tussentijds een beter idee komen dan leggen we plan A even terzijde. Dat was bij Shell ondenkbaar.”

Jij hebt eens gezegd dat een nieuwe, hogere functie niet per se die duurdere, grotere auto hoeft te betekenen. Walk je deze Talk?

“Zeker. Ik had bij Shell een auto met chauffeur. Nu rijd ik altijd zelf, heb zelfs geen eigen parkeerplaats. En geen eigen kantoor; ik zit gewoon in de kantoortuin. Met zesduizend kilometer per maand rijd ik evengoed de auto die de Motorhuis-directie mij ‘voorschrijft’. Op sommige dagen zou het handig zijn om wel die chauffeur te hebben. Maar het past niet bij het moment waarin wij leven – in Nederland en in de branche. En het past niet bij wat ik van onze mensen verwacht, namelijk dat iedereen op het scherpst van de snede zaken doet.”

Anderen omschrijven jou als een moedig leider. Kun je dat toelichten?

“Er moet in deze branche iemand zijn die waarschuwingslampjes laat branden. Familiebedrijven zoals Het Motorhuis hadden en hebben veel geld in vastgoed zitten: kantoren, dealerpanden. Dat maakt inflexibel: je geld zit in iets waarin je niet handelt. Dus heb ik – hoewel de overwegingen in het verleden heel plausibel waren – geadviseerd om daar geheel of gedeeltelijk afscheid van te nemen. In de toekomst zullen er meer auto’s verkocht worden via internet dan via showrooms. Dat gaat niet van de ene op de andere dag, dat begrijp ik. Deze stelling is geen kritiek op het verleden, maar de tijden veranderen en snel ook. Het vereist moed om voortschrijdende inzichten juist te interpreteren, je mening te veranderen en die ook toe te passen.”

Kruijssen in ’t kort

Naam: John Kruijssen / Geboortedatum: 13 september 1965 / Geboorteplaats: Rosmalen / Woonplaats: Eindhoven / Opleiding: Retail, Small Business School in Den Bosch. In zijn Unigro-tijd de opleiding Executive Food Retailing aan Nijenrode en in de Shell-tijd Mini MBA aan de INSEAD in Singapore / Carrière: diverse hoge(re) managementfuncties bij Bristol, Hoogenbosch, Halfords, Unigro en Shell. Nu ceo van Markeur / Getrouwd met: Anka / Kinderen: Jolijn (16) en Jort (14) / Hobby’s: reizen, golfen en auto’s.

‘ Ik heb zakelijk weinig geheimen en thuis ook niet. We zijn een open en transparant gezin zonder taboes.’

Was het opstarten van Multi Energy, de brandstofdivisie waarmee jullie onder andere de merken Shell, Esso en BP voeren, een kritieke beslissing?

“Ja. Veel mensen moesten er aan wennen. Zonder het huidige managementteam hadden wij de Esso-deal niet zo gemakkelijk gemaakt. Het besluit is echter wel genomen in ieders volle overtuiging en met commitment van aandeelhouders en Raad van Commissarissen.”

‘John heeft warmte voor de mens’ wordt ook over jou gezegd.

“Het is een mengeling van mijn Brabantse inborst en een overtuiging. Ik geloof heilig dat de enige differentiërende factor in het doen van zaken het ‘hoe’ is. Die Opel die bij Stern wordt verkocht, is exact dezelfde als die bij ons. We hebben nagenoeg geen producten die niet gekopieerd kunnen worden. Het zijn de medewerkers die het verschil maken. Als die 1.300 tikkende hartjes zeggen wat ze doen, doen wat ze zeggen en proberen om de klant op nummer één te zetten en te houden, dan worden wij de winnaar.”

Wat draag jij daaraan bij?

“Een open cultuur. Ik heb geen deur, geen chauffeur en geen tierelantijnen en daardoor word ik mens in plaats van ceo. Ik ben John en niet ‘meneer’. Ik nodig nieuwe medewerkers uit om me te komen vertellen wat hun eerste indrukken zijn. Daar leer ik van. En ik coach mensen uit onze talentenpool. De onderneming kwalitatief naar een hoger niveau brengen zie ik als een van mijn belangrijkste taken.”

Door wie word jij zelf gecoacht?

“Sparren en reflecteren doe ik met mijn twee fantastische buitencommissarissen: Peter Swinkels (ex-ceo Bavaria, red) en Ruud Sondag (ex-ceo van Ganzewinkel, red). Zij zien Markeur vanuit een ander perspectief. Daarnaast ben ik commissaris van de ‘Doe Het Zelf Groep Nederland’ waardoor ik in een andere wereld kom en ook weer nieuwe prikkels krijg.”

Wat wil je nog aanscherpen aan jouw leiderschapsstijl?

“Ik ben van nature geneigd om te gáán en te veel te praten. Dat kan stimulerend werken, maar het kan mensen ook tegenhouden. Ik zou willen leren om mijn energie beter te kanaliseren. Ik neem veel tijd voor mensen, maar ik moet opletten dat ik mensen niet overvoer en mezelf niet verlies in mijn passie.”

Markeur omvat behalve het Motorhuis ook het Autoschadehuis, Multirent, Multilease en Multi Energy. Is het in deze tijd een must om zo breed te zijn?

“Ja, gedifferentieerd is beter. Toen ik bij Markeur kwam, had alles rechtstreeks met ‘blik’ te maken. Toen klanten in Nederland besloten om niet meer in Vectra’s maar in Astra’s te gaan rijden, hadden we een lagere omzet in Het Motorhuis, lagere marges in de verkoop en een lagere efficiency in aftersales. Datzelfde verhaal geldt ook voor de verhuurafdeling, het leasebedrijf, schadeherstel en in sommige gevallen zijn zelfs de benzinetanks kleiner. Met andere woorden: de overheid bedacht iets en daardoor hadden wij opeens vijftien problemen. Daar werd ik niet gelukkig van. Daarom vind ik retail zo belangrijk en wilde ik Multi Energy sneller laten groeien. Ik verdien dan misschien minder aan de pomp, maar broodjes, blikjes en koffie zijn naast de carwash welkome margemakers. Markeur moet onafhankelijker worden van de auto en focussen op mobiliteit in de breedste zin des woords.

Daarnaast geloof ik dat al onze businessunits zo gebouwd moeten zijn dat ze relevant zijn voor en naast elkaar. Als je een groot autobedrijf hebt, met een klein verhuur- en leasebedrijf, dan verdien je in de zomermaanden weinig; dan is iedereen met vakantie. Terwijl dat juist de topmomenten zijn voor verhuur. Zo zijn er ook piekmomenten in Energy. Als iedereen in de zomer gaat varen in Friesland dan zitten we daar goed met al onze pompjes. Wij hebben nu dus minder volatiliteit in onze resultaten.”

Waar ben je het meest trots op?

“Op mijn gezin dat als een tierelier functioneert. Het verbaast mij altijd weer dat wij het zo gezellig hebben. We doen van alles samen: theater, op vakantie, naar de film. We praten over alles. Ik heb zakelijk weinig geheimen en thuis ook niet. We zijn een open en transparant gezin zonder taboes. Daarmee prijs ik me zeer gelukkig.”

Markeur in ’t kort

Markeur ging in 1919 van start met een eerste Motorhuis-vestiging. Eind jaren 70 volgde een leasetak en in de jaren 80 volgde een schadedivisie. Daarnaast heeft het bedrijf ook nog een energie- en verhuurpoot. In totaal werken er rond de duizend mensen bij het bedrijf.