Jarenlang vormde de aftersalesomzet bij dealerbedrijven de kurk waarop de organisatie dreef. Het slechte economische klimaat heeft echter ook veel invloed op de aftersalesomzet.

Om de aftersalesresultaten bij dealers te verbeteren, wordt er vaak met externe partijen een project voor opgestart. Een prima initiatief, omdat er bij veel dealers daadwerkelijk meer resultaat uit de aftersales gehaald kan worden. In de praktijk leveren deze projecten echter lang niet altijd het beoogde resultaat op. Dit komt vooral doordat er alleen vanuit het proces wordt gedacht en niet vanuit de menselijke kant van organisatieverandering.

E = K x A x M
In het algemeen geldt dat de (E) effectiviteit van een maatregel bepaald wordt door de (K) kwaliteit hiervan, vermenigvuldigd met de (A) acceptatie door de betrokkenen en de kwaliteit van het (M) management.
In de praktijk blijkt dat veel van de aftersales verbeterprojecten gericht zijn op het bereiken van resultaat door verbetering van de (K) kwaliteit van de aftersalesprocessen. Op zich een prima uitganspunt, als er ook voldoende aandacht is voor de (A) acceptatie van de veranderingen en de (M) kwaliteit en betrokkenheid van het management. Juist aan deze twee aspecten wordt in aftersales verbeterprojecten echter weinig aandacht besteed, waardoor het resultaat (effectiviteit) achterblijft.

Hoe verbeter je de (A)cceptatie?
Veel aftersales-verbeterprojecten worden gepresenteerd als kant-en-klare projecten die `alleen nog maar` hoeven te worden ingevoerd. De huidige procesgang wordt vergeleken met een `best-practice` proces en zo wordt bepaald welke veranderingen moeten worden doorgevoerd.

Door deze manier van werken worden medewerkers te weinig betrokken bij de totstandkoming van het nieuwe proces en de resultaten die dit oplevert. Omdat het ‘best-practice’ proces als de ideale werkwijze wordt gezien, wordt inbreng van medewerkers niet gezien als betrokkenheid maar eerder als weerstand. Ook wordt hiermee voorbijgegaan aan de kennis, inzichten en vragen die de aftersalesmedewerkers hebben.

Inbreng van medewerkers wordt vaak niet gezien als betrokkenheid maar als weerstand.

In veel gevallen zijn het namelijk juist de medewerkers die al langere tijd rondlopen met ideeën over hoe zaken anders kunnen, maar alleen nooit podium hebben gekregen om veranderingen door te voeren. Juist door aandacht te geven aan deze aspecten wordt de veranderbereidheid van de medewerkers vergroot, waardoor de implementatie soepeler verloopt en er uiteindelijk meer toegevoegde waarde uit het project wordt gehaald.

De (M) kwaliteit van het management 
Net als in iedere organisatie heeft het management meer invloed op resultaten dan het zich bewust is. Juist de manier waarop veel van de aftersales verbeterprojecten zijn opgezet (als kant-en-klaar project dat door medewerkers van buiten de eigen organisatie wordt geleid) vergroot de kans op een te beperkt betrokken management. Juist bij aftersalesprojecten is deze kans groot omdat veel dealermanagers gericht zijn op sales.

Vergroten het lerend vermogen
Het uitvoeren van het aftersales verbetertraject biedt het management de mogelijkheid na te denken over de mate waarin ze aandacht heeft besteed aan het benutten van de kwaliteiten van de eigen medewerkers. Immers, waarom hebben deze niet eerder initiatief genomen meer resultaat te behalen uit hun werkzaamheden? Zijn ze hiertoe niet in staat of stimuleert de omgeving hen te weinig positief kritisch te kijken naar hun eigen werkzaamheden? Op welke manier werkt u als manager eigenlijk aan verbetering van uw werkzaamheden? Goed voorbeeld doet ook hier goed volgen.

Klaas-Jan Klatten is partner bij Inter Actus uit Waalwijk

Podium is een rubriek van Automotive waarin branchekenners hun visie op de markt kunnen geven. Ook een bijdrage leveren*? Mail dan de redactie. 

*Het staat iedereen vrij om een bijdrage in te sturen. De redactie behoudt zich het recht voor om publicaties te weigeren of te redigeren. Inzendingen die puur commercieel van aard zijn worden in deze rubriek niet geplaatst. Maximum woordlengte: 600 woorden. 

Jarenlang vormde de aftersalesomzet bij dealerbedrijven de kurk waarop de organisatie dreef. Het slechte economische klimaat heeft echter ook veel invloed op de aftersalesomzet.

Om de aftersalesresultaten bij dealers te verbeteren, wordt er vaak met externe partijen een project voor opgestart. Een prima initiatief, omdat er bij veel dealers daadwerkelijk meer resultaat uit de aftersales gehaald kan worden. In de praktijk leveren deze projecten echter lang niet altijd het beoogde resultaat op. Dit komt vooral doordat er alleen vanuit het proces wordt gedacht en niet vanuit de menselijke kant van organisatieverandering.

E = K x A x M
In het algemeen geldt dat de (E) effectiviteit van een maatregel bepaald wordt door de (K) kwaliteit hiervan, vermenigvuldigd met de (A) acceptatie door de betrokkenen en de kwaliteit van het (M) management.
In de praktijk blijkt dat veel van de aftersales verbeterprojecten gericht zijn op het bereiken van resultaat door verbetering van de (K) kwaliteit van de aftersalesprocessen. Op zich een prima uitganspunt, als er ook voldoende aandacht is voor de (A) acceptatie van de veranderingen en de (M) kwaliteit en betrokkenheid van het management. Juist aan deze twee aspecten wordt in aftersales verbeterprojecten echter weinig aandacht besteed, waardoor het resultaat (effectiviteit) achterblijft.

Hoe verbeter je de (A)cceptatie?
Veel aftersales-verbeterprojecten worden gepresenteerd als kant-en-klare projecten die `alleen nog maar` hoeven te worden ingevoerd. De huidige procesgang wordt vergeleken met een `best-practice` proces en zo wordt bepaald welke veranderingen moeten worden doorgevoerd.

Door deze manier van werken worden medewerkers te weinig betrokken bij de totstandkoming van het nieuwe proces en de resultaten die dit oplevert. Omdat het ‘best-practice’ proces als de ideale werkwijze wordt gezien, wordt inbreng van medewerkers niet gezien als betrokkenheid maar eerder als weerstand. Ook wordt hiermee voorbijgegaan aan de kennis, inzichten en vragen die de aftersalesmedewerkers hebben.

Inbreng van medewerkers wordt vaak niet gezien als betrokkenheid maar als weerstand.

In veel gevallen zijn het namelijk juist de medewerkers die al langere tijd rondlopen met ideeën over hoe zaken anders kunnen, maar alleen nooit podium hebben gekregen om veranderingen door te voeren. Juist door aandacht te geven aan deze aspecten wordt de veranderbereidheid van de medewerkers vergroot, waardoor de implementatie soepeler verloopt en er uiteindelijk meer toegevoegde waarde uit het project wordt gehaald.

De (M) kwaliteit van het management 
Net als in iedere organisatie heeft het management meer invloed op resultaten dan het zich bewust is. Juist de manier waarop veel van de aftersales verbeterprojecten zijn opgezet (als kant-en-klaar project dat door medewerkers van buiten de eigen organisatie wordt geleid) vergroot de kans op een te beperkt betrokken management. Juist bij aftersalesprojecten is deze kans groot omdat veel dealermanagers gericht zijn op sales.

Vergroten het lerend vermogen
Het uitvoeren van het aftersales verbetertraject biedt het management de mogelijkheid na te denken over de mate waarin ze aandacht heeft besteed aan het benutten van de kwaliteiten van de eigen medewerkers. Immers, waarom hebben deze niet eerder initiatief genomen meer resultaat te behalen uit hun werkzaamheden? Zijn ze hiertoe niet in staat of stimuleert de omgeving hen te weinig positief kritisch te kijken naar hun eigen werkzaamheden? Op welke manier werkt u als manager eigenlijk aan verbetering van uw werkzaamheden? Goed voorbeeld doet ook hier goed volgen.

Klaas-Jan Klatten is partner bij Inter Actus uit Waalwijk

Podium is een rubriek van Automotive waarin branchekenners hun visie op de markt kunnen geven. Ook een bijdrage leveren*? Mail dan de redactie. 

*Het staat iedereen vrij om een bijdrage in te sturen. De redactie behoudt zich het recht voor om publicaties te weigeren of te redigeren. Inzendingen die puur commercieel van aard zijn worden in deze rubriek niet geplaatst. Maximum woordlengte: 600 woorden.